Építőtárs

Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?

· PT55M38S

Összefoglaló

Az Építőtárs podcast legújabb epizódjában Tibor Dávid, a Masterplast társalapítója és elnöke mesél a cég közel harmincéves történetéről és az építőipar kihívásairól. Szó esik a vállalati válságkezelésről, a gyors növekedéshez szükséges digitalizációs lépésekről és az építőipari…

Röviden

Műsor
Építőtárs
Megjelenés
2026. 06. 15.
Hossz
56 perc
Szereplők, említett nevek
Tibor Dávid
Témák
építőipar, válságkezelés, digitalizáció, ai, növekedés
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Ebben az epizódban

hogy aki 30 éve van már közel vállalatvezetőként meg vállalkozóként az építőiparban, a a aki nem élt át válságot, az vagy átaludta, vagy nem mond igazat.

Szerintem az AI-tól senkinek nem kell féltenie a munkahelyét.

Ám, de borzasztóan kell félteni a munkahelyét azoktól a hozzáonló pozícióban dolgozóktól, akik használják az AI-t.

Tehát egyértelmű fogy az építőipari munkaerő, nem csak Magyarországon, Európában is.

És lassan ezt már migrációval se nagyon lehet bepótolni.

Akkor jó a piac, a gyártás az egy plusz lehetőség és versenyelőny.

Amikor rossz a piac, akkor viszont egy plusz teher.

Ugye eljön az a pont, de az Excel táblákat meghaladja a vállalat, mert egész egyszerűen csoportokba kell együtt dolgozni, másképp kell együtt dolgozni, az adat adat adatbiztonság és az adat, hogy mondjam, struktúráltságnak már nem felel meg.

Ha egy vállalat gyorsan nő, akkor nagyon hamar észreveszi azt, hogy hát mennyi információra van szüksége, és egyébként pedig, hogy ezek mennyire segítik a jó döntéshozatalt.

Az épőparban sokan építenek házakat, kevesebben építenek cégeket és nagyon kevesen indítanak Magyarországról nemzetközi vállalatot.

A mai vendégem pontosan ezt tette.

A történet a 90-es évek végén kezdőd egy kereskedelmi céggel, amely mára több országban jelenlévő nemzetközi építőanyaggyártó vállalattá fejlődött.

De ez az út korán se volt egyenes.

Az építőipar ciklikus, válságok jönnek, mennek, és minden cégvezetőnek újra és újra meg kell tanulnia alkalmazkodni.

A mai beszélgetésem arról fogunk beszélgetni, hogyan lehet egy vállalkozást hosszútávon felépíteni, hogyan lehet túlélni a válságokat, mit jelent ma a digitalizáció az építőparban, és hogy merre tart az egész iparág egyáltalán.

Mai vendégem Tibor Dávid, a Masterplapítója.

Köszönöm, hogy elfogadtad a meghívásunkat és üdvözlünk az Építőtárs podcastben. >> Én is nagyon szépen köszönöm és nagy szeretettel köszöntöm a nézőinket, hallgatóinkat is. >> Bele is vágnék a magában a masterpl létrejöttébe.

Tudsz mesélni a masterplnak a történetéről?

Most már ott tartunk, hogy jövőre körülbelül egy év múlva leszünk 30 évesek tavasszal, úgyhogy ez már tényleg egy komoly életút.

És azt gondolom, a történet maga sok különlegességet tartalmaz, de egyébként pedig rendkívül klasszikus.

A két fiatal az egyetem főiskola mellett hitt az álmaiban elindított egy vállalkozást, mondjuk furcsa helyen az építő iiparban és az építőanyaggyártásban.

A nem biztos, hogy elsőre ezek a képek jelennek meg a a az álmodozó, nagyra törő egyetemistákról, és Ács Balázs barátommal elkezdtük írni a Masterpl történetét.

Egy családi vállalkozás gyökere indultunk. édesapámnál dolgoztunk az ő műanyagipari cégében már akkor is el ez ezt megelőzően évekkel a tetőfóliával és az építőnyag kereskedőkkel ismerkedtünk majd pedig amikor jött egy lehetőség hogy édesapám felkínálta azt hogy ő eladta az akkori műanyaggyártógépeit és ez a kereskedelmi üzletek szabadon maradt akkor ennek a támogatásával három fő fővel indult ez a történet már akkor Masterpl néven, ami mindenképpen a nagyra törő álmokat vizionálta.

A három fő pedig Balázs barátom és édesanyám volt.

Szóval így nézett ki a a kezdőcsapat. >> És ma hol tartotok? >> A mai a Masterpl?

Azt gondolom, hogy nemcsak Magyarország, hanem a régió egyik legnagyobb építőnyaggyártó és disztribútor cége.

Ugye tőzsdei nagy vállalattá váltunk.

A 2025-ben több mint 171 milliós árbevételt valósítottunk meg.

És a és >> ez milyen devizaemben? >> Euróban.

És és gyakorlatilag az egész régióban ö a hőszigetelőanyagok közül a polisztirol, tehát hungarocel, EPS vagy XPS termékek, a erősítőhálók közül az üveghálók, a tetőszigettelőanyagoknál a tetőfóliákban és most már üveggyapotban is, mint gyártók jelentős pozíciókat értünk el.

Több mint 1100 alkalmazottunk van. >> Megnőtt az a három fős statisztikai létszám egy kicsit.

Úgyhogy hosszú utat jártunk be, és ez a 30 éves kerek egy mivel egy év múlva lesz, már úgy elkezdtem fejben is kondicionálni magamat, hogy az egész vállalati, illetve személyes életpályámat is a úgy átfogóan lehet azt gondolom ennyi idő után már szemlélni. >> Mikor érezted a vállalkozásban, hogy ez ez egy kicsit komolyabb vállalkozás is lehet, vagy egyből egy ilyen 220 millió eurós bevételű céget álmodtál meg, vagy vagy mi volt a te álmod, te víziód?

Akkor >> az ambíció az megvolt az elején, tehát hogy a névválasztás is mutatja, hogy rögtön kis garázscégként is egy nagyvalthoz illő nevet választottunk.

De természetesen akkor még az álmainkon és a a céljainkon kívül ennek más megalapozott háttere nem volt.

Alapvetően minden, amit elértünk, azt fokozatos építkezéssel, tanulással és fejlődéssel értük el.

Bár voltak és mindig vannak egy vállalét életében ilyen szintlépő periódusok.

Én azt gondolom, hogy valahol mégis, hogyha egészen visszanézünk erre az időszakra, valahol egy szép fölfele mutató történet ez a 30 év. >> És mi mikor volt az a az a az a fordulópont, amikor azt mondtad, hogy most már ezt sokkal komolyabban kell venni, mint ahogy eddig gondoltam, vagy volt-e ilyen egyáltalán? >> Hát az első ilyen fordulópont akkor volt, mikor sikerült lediplomáznom, és Balázs barátomnak is sikerült lediplomáznia.

Ez egyébként nem volt annyira egyszerű, mivel közben már a céget építettük, kevesebb idő jutott a képződésre.

Szóval amikor ez megvolt, akkor akkor ugye láttuk, hogy már elért a cég egy méretet, és onnantól kezdve hirtelen azért jóval több energiát tudtunk beletenni.

Már nem csak fél, hanem teljes munkaidőben ezt tudtuk csinálni.

Úgyhogy az volt az első, amikor nagyobbakba mertünk vállalkozni.

És ez ez még 1999, amikor év végével a szlovákiai lányvaltatunkat megalapítottuk, alig két és fél év működés után egyből a nemzetközi piacra mentünk.

Úgyhogy én ezt tartanám az első ilyen pontnak, amikor azt mondtuk, hogy nem nem a megélhetés, vagy a jó, nem tudom én anyagi lehetőségek biztosítása.

Persze fiatalon pályakezdőként gyakorlatilag első munkahelyünkön és első főállosi munka megkezdésekkor az iskola után.

Ez ez is fontos volt, de de de ott ott meghoztuk azt a döntést, hogy nem csak jól akarunk élni, vagy pénzt szeretnénk keresni ezzel, hanem valóban egy olyan vállalatot fölépíteni, ami érték lesz és maradandó. >> És hogy ilyen fiatal cégként miért külföldi pályába gondolkodtatok azonnal?

Mondtad Szlovákiába kezdtetek.

Nekem ez hitvallásom része, hogy igazán erős vállalatot csak nemzetközi térben lehet építeni.

Tehát én azt gondolom az, hogy a magabiztos hazai terep a az induláskor mindenképpen fontos, és először itthon kell bizonyítani, itthon kell a versenyképességet megélni, de minél előbb, és én ezt mindenkinek szoktam is javasolni, minél előbb, amikor a cég elér egy bizonyos méretet, akkor már nemhogy érdemes, hanem szinte kötelező megpróbálkozni külföldi tevékenységekkel.

Nekünk ez könnyű volt, mivel akkor már a kereskedelem liberalizáció elindult, bár még ugye nagyon messze vagyunk az Európai Uniótól, tehát akkor még Szlovákiában is vámhatár volt, vámpapírok satöbbi.

Szóval, szóval nem volt azért egyszerű ebben az időszakban, de mivel a termékpaláttánk megvolt, a piacot felmértük és és azt azt az üzleti modellt, amit mi űztünk, hogy építőanyag kereskedő partnereknek nagyon rugalmas és gyors logisztikával kiegészítő termékeket vittünk, tehát nem téglát, gipszkarton lapot és nem tudom, szementet árultunk, hanem hanem üveghálókat tetőfóliákat. különböző szigetelő anyag kiegészítőket, és ezeket kis helyen tárolva, tehát szinte egy nagyobb garázs vagy egy kicsike raktár, egy kis teherautó, amely akár Bjogsival vezethető, tehát klasszikus 3,és5 tonnás autót megraktuk és mentünk és elkezdtük eladni.

Tehát, hogy az üzleti modellünk az alacsony belépési küszöbben rendelkezett, tehát viszonylag kevés pénzből, ha megtaláltuk, és megtaláltuk hála Istennek, ugye elsőnek Szlovákiába, majd a következő években minden évben újabb külföldi válatot indítottunk. elkezdtük ezt több országba egyszerre építeni, és ez később nagyon jól jött, mert igazán azokban az országokban lettünk nagyok és erősek, ahol ott a 2000-es évek elején meg indítottuk a a felépítését a piacnak, és ott sikerült olyan mély mélyen beintegrálódni a az adott ország építőiparába, hogy utána amikor jöttek a válságok, mert előbb-utóbb azok mindig jönnek a ott is életbe tudtunk maradni. >> Most hány országban vagytok jelen? >> Jelenleg 10 országban, Magyarországot is beleértve, ahol saját lányvállalatunk és saját disztribúciós rendszerünk működik, vagy gyártóegységünk van.

Ez a 10 ezen ezen 10 vállalaton kívül gyakorlatilag az Európai Unió majdnem összes, illetve Európa majdnem összes országában vannak exportpartnereink, képviseleteink és hosszútávú együ együttműködéseink.

De én ezt a kettőt szeretném szétválasztani.

Tehát azért döntöttünk a nehezebb út mellett, hogy nem csak külföldi partnereket keresünk, hanem külföldi válatókat építünk, mert azt láttuk, hogy az építőanyaggyártó vagy az építőanyag nagykereskedő könnyen válik lecserélhetővé.

Akkoriban már elindultak azért a távolkeleti termékek ebben a szegmensben amelyet viszonylag jó haszonkulcsa, jó minőségbe egyre többen kezdtek behozni, tehát hogy kellett valamiféle versenyelőny.

És mi ebből láttuk, hogy úgy tudunk nagyobb mennyiségeket venni, meg úgy tudunk több országban jelen lenni, hogyha ezt mindenhol saját disztribúciós vállalatba integráljuk.

És akkor ezt követte később Románia, majd Szerbia, Horvátország, Makedónia és így tovább, és így tovább.

Egészen 18 országig mentünk el egyébként a >> nagyon szép >> 2008-9-es csúcson. >> És mi volt az igazi áttörés?

Tehát, hogy amikor azt mondtad, hogy akkor itt aztán a végtelenemben is tovább.

Ugye én én úgy szoktam ezt elkülöníteni egymástól, hogy a második ilyen nagy döntés, tehát a nemzetközi piacra lépés volt az első, a második ilyen igazán nagy döntés az volt, amikor gyártásba fogtunk.

Ez 2005-től indult el, amikor az első gyártógépeinket megvettük, és folyamatosan elkezdtünk gyártásba fektetni.

Ez is hullámokba zajlót 2005 és 2008 között.

Utána próbáltuk túlélni a válságot, ami egyébként gyártóként sokkal nehezebb, mint disztributorként.

Tehát az az inkább amikor jó a piac a gyártás, az egy plusz lehetőség és versenyelőny.

Amikor rossz a piac, akkor viszont egy plusz teher.

Szóval, hogy ezt az időszakot megindítottuk, ez volt a második ilyen nagy áttörésünk.

És a harmadik pedig azt gondolom már egyértelműen az, amikor elhatároztuk, hogy törzsdére vezetjük a vállalatot.

Ez első körben egyébként 2007-ben történt meg az elhatározás, és 2008 októberére volt tervezve a a tözsdei bevezetés.

De hát aki ismeri a gazdaságtörténetet, az tudja, hogy 2008 szeptemberében történt egy olyan súlyú nemzetközi válság, ami aztán ellehetetlenítette, és a végén ebből 2012-es nyilvános kibocsát lást, tehát hogy közel négy évet csúszott.

Hogy élted ezt az időszakot meg?

Azért volt egy tervezett tőzsderelépés, és azért négy év az nem kis idő. >> Igen.

Borzasztóan sokáig tartott, és nagyon szokatlan volt számunkra az, amíg elfogadtuk azt, hogy megtört az a fajta növekedési lendület, ami előtte több mint 10 éven át zajlott.

Tehát 1997-től gyakorlatilag 2008-ig ebben a összesen 12 évben mi folyamatosan nőttünk, és minden minden évben új rekord, minden évben többszörözött tárvétel, növekvő eredményesség.

És a amikor bejött a válság az elején azt gondoltuk rendkívül naivan, hogy ez csak egy rövidtávú visszaesést hoz.

És akkor ez itt majd leporoljuk magunkat, és megyünk tovább, és lehet, hogy lesz egy gyenge évünk, mondjuk a 2009, de de utána a dolog folytatódik.

És tulajdonképpen az építőipar számára is egy nagyon hosszú mély gödör következett.

Én azt gondolom, hét-nyolc év. számunkra ez talán még hosszabb volt, mert maga az átalakítást késő kezdtük el, magát az új versenyképességi folyamatunkat, vagy vagy erőnket nehezebben találtuk meg.

Tehát a mi életünkben ez közel 10 éves időszak volt, és akkor ilyen 2017-től kezdve tudtunk ismét újra olyan dinamikával nőni, mint előtte.

Persze menet közben rengeteg munkát végeztünk el, rengeteg vállalatot bezártunk, új gyártóüzemeket nyitottunk, tőzsdére vezettük a céget, a szervezeti struktúrát és kultúrát alakítottuk és fejlesztettük.

Kiépült az a nem tudom kontrolling és vállalatmenedzsment rendszer, amivel már egy ilyen nagy nemzetközi vállalatot lehet jól ellenőrzés alatt tartani és menedzselni.

Szóval, szóval a a az árbevételünk, ha most maradok az eurónál, euróban mondom, akkor ebben az időszakban 80 és 90 millió euró között volt folyamatosan, kicsit alatta, kicsit fölötte, majd pedig egy következő nagy kitörést, azt már a a volt egy folyamatos fejlődés 17-től újra, de az igazán nagy kitörést azt már ez a az évezred hozz, úgyhogy a 2020-as évek talán a negyedik ilyen nagy inflexós pont. >> A 2008-as válság volt a legfájdalmasabb a Masterplast életében, vagy a te életedben? >> Tulajdonképpen a 2008-as válság két ok miatt volt nagyon fájdalmas.

Az egyik az, hogy nagyon nehezen fogadtuk el, hogy másképp kell viselkedni. és fiatalon rendkívül ambiciózusan ez egy óriási lelki törést okozott, hogy hogy hogy amit eddig jól csináltunk és működött, az miért nem működik, és akkor még keményebben csináljuk.

De hát akkor olyan világ volt, hogy ha keményebben kapartál, még mélyebb ráástad magad.

Ö, tehát nem nem tehát egyrészt el kellett fogadni tehát személyesen is nekünk az egy fejlődési időszak volt.

Másrészt azóta sem volt ebben a 30 évben az építőiparban olyan mélyen és hosszan tartó válság.

A mostani legutóbbia mondjuk úgy, hogy 2022 végétől optimistán 2025 végéig tartó.

Az az csak három év volt, de de az a válság azért így utólag visszanézve az egész időszakot kevésbé volt pusztító, mint a 2008-at követő.

Igen, azt gondolom, az volt a legnehezebb időszakok egyike. >> Most volont 25-ben lezárult a válság, akkor úgy látod, most a gazdasági helyzet az épülőparkban az az javul, vagy mit látsz most az épőparban?

Masterplast szemüvege az mindig európai szemüveg.

Nekünk azért az árbevételünknek…

Említett entitások

Témák

Személyek

Szervezetek, cégek

  • Masterplast

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?”

Miről szól ez az epizód: „Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?”?

Az Építőtárs podcast legújabb epizódjában Tibor Dávid, a Masterplast társalapítója és elnöke mesél a cég közel harmincéves történetéről és az építőipar kihívásairól. Szó esik a vállalati válságkezelésről, a gyors növekedéshez szükséges digitalizációs lépésekről és az építőipari… Az epizód a Építőtárs című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2026. 06. 15..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: Tibor Dávid.

Milyen témákat érint ez az epizód: „Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?”?

Fő témái: építőipar, válságkezelés, digitalizáció, ai, növekedés.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „Válságok, növekedés, AI: hogyan gondolkodik a Masterplast elnöke az építőipar jövőjéről?”?

Megjelenés: 2026. 06. 15.. Hossz: 56 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/epitotars/valsagok-novekedes-ai-hogyan-gondolkodik-a-masterplast-elnoke-az-epitoipar-jovoj-46efcead

Több epizód a Építőtárs-ből