Minner Podcast

Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek

· PT34M21S

Összefoglaló

Az Antares egy 1995-ben alapított magyar cég, amely irodai székek gyártására és forgalmazására szakosodott. Kezdetben külföldi partnerekkel együttműködve, Olaszországból importált alkatrészekből állították össze a termékeket, a viszonteladói modellt választva, elkerülve a…

Röviden

Műsor
Minner Podcast
Megjelenés
2025. 11. 24.
Hossz
34 perc
Szereplők, említett nevek
Mándó Milán
Témák
prémium termék, irodai szék, árérzékeny piac, vállalkozás
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Fejezetek

  1. — 30 éve gyártanak irodai székeket (2:15) Kész termék helyett alkatrészeket vásároltak és gyártottak (5:44) Viszonteladói
  2. — 2008-as válság, elbocsátások (13:12) 200+ iránymutatás a munkavállalóknak (14:50) Teljesítménymenedzsment rendszer (19:2
  3. — Kitettség Casco, kintlévőség biztosítás, havi eredménykimutatás (24:32) ERP váltás (25:54) Az értékesítők árrés után kap
  4. — Értékajánlat, USP, személyre szabott ajánlatok, prémium árazás (31:53) 2+ milliárd forint árbevétel (32:50) A cég esszen

Ebben az epizódban

Egy igazán különleges vállalkozást szeretnék nektek bemutatni.

Az Antteres irodai székekkel foglalkozik, [zene] és csak ezzel foglalkozik ez a vállalat, és így is több milliárd Ft forgalmat tud felmutatni.

Nagyon érdekes, mert azt gondolnád, hogy a piacon [zene] a legolcsóbb székekre van igény, és azt vásárolják az emberek, hiszen mondhatni a magyarok árérzékenyek, de ez nem így van.

Feljebb lévő kategóriákban vásárolnak többet.

Erről is majd fogunk beszélni, de azért is speciális ez a vállalkozás, mert viszonteladói üzleti modellre épül.

Ők a végfogyasztónak, ami általában vállalatok, nem adnak el konkrétan székeket, forgó székeket, hanem a viszonteladó partnereken keresztül.

Ezt is majd azért lesz érdemes megnézned, mert azért ez nem véletlen van így, és ettől lesz nekik működőképesebb az üzleti modelljük.

A cég ügyvezetőjét, Sustik Ferencet kérdezem arról, hogy mesélj egy kicsit nekem az első időszakról.

Tehát hogy indult el a vállalkozás 1995-ben? >> Egy jó barátom és üzettársam, Olajos Tibor alapította két olasz üzletemberrel.

Pontosabban az egyik őjük egy bőrdíszműves kis családi vállalkozásnak a tagja volt.

A másik pedig egy kárpit Nagykernek az üzletkötője.

És hát akkoriban azért, hogy nekem is meg a Tibornak is a portfóliában voltak más üzleti aktivitások is, azért sok olasz, illetve külföldi jött Magyarországra, és velük kezdtük történetesen az irodas székek nagy kereskedelmét és nyomban utána a gyártását.

És ez 95-ben volt, februárban jegyezték be a céget.

Azután márciusban volt egy ilyen magyarországi gazdaságpolitikai jelentős változás, ami meghatározta az ő gazdaság menetét.

Ez a bokros csomag, így nevezzük, így hívjuk. [zene] És az azért fékezte a a kibontakozást. úgy piacra lépni, hogy hogy van egy szűkülő kereslet, akkor legszemezte, az egy nehezebb volt.

Én egyébként [zene] ugyanannak az évnek a szeptemberében akkor indult effektíve, tehát a gyártás, illetve a az értékesítés az augusztus végén szeptemberben indult.

És ugye, hogyha nézzük, akkor az üzleti modelletek alapja az volt, hogy az alkatrészeket beszerzitek Olaszországból és akkor itt rakjátok össze a az irodai székeket, forgószékeket. [zene] >> Így van.

Ez hozzátartozik, hogy a az iroda székek módulos termékek a olyan egymással kompatibilis alkatrészekből állnak, és az összeszerelésük, [zene] >> illetve a kárpítozásuk egy termékek egy részénél is nem túlságosan bonyolult. >> Ühüm. >> Tehát meg lehet tanulni.

Nekünk szakkárpitosaink vannak. [zene] Ők nyilván számukra ez egy vállalható kihívás, de a szerelés sem túl bonyolult.

Úgyhogy mi már kezdettől [zene] figyelembe véve azt az adottságot, hogy kettőt, tehát egyik a logisztikai, hogy alkatrészeket vásárolni és szállítani, az jóval gazdaságosabb [zene] mint készeszerelt termékeket.

Másrészt pedig a munkaerő költsége akkor ugye 30 évvel ezelőtt Itáliában vagy itt Délmagyarországon körülbelül olyan négy az egyhez volt, tehát gazdaságosabb. >> És akkor a cél csak az volt, hogy Magyarországon eladni. >> Igen. >> Mielőtt tovább megyünk, mi van, ha a következő videóban kapsz egy olyan információt, ami hozná a következő nagy sikeredet, nagy dobásodat, de nem értesülsz róla?

Kövess be minket, hogy ne maradj le egyetlen sikeres üzleti lehetőségről sem.

Nyomd meg a feliratkozáskom gombot, és ne felejtsd el a csengőt sem bekapcsolni. >> Magyarországon gyártani és eladni.

És kezdettől ez az üzleti modell alakult ki, hogy csak viszontaladóknak.

Tehát mi közvetlenül a felhasználókat nem céloztuk egészen tavalyig.

Tavaly, de azt majd akkor >> akkor majd egy későbbi fejezetben.

És akkor mesélj nekem így az első évteját akkor volt a bokroscsomag, elindultatok és ha jól tudom, akkor egy ilyen financiális problémába ütköztetek.

Igen, nem elsők voltunk már a piacon 95-ben, hanem 9091-ben alakult néhány hasonló profilú társaság, és ők már elérkeztek azokba a piaci résekbe, >> ahova mi is tartottunk. [zene] És így többedik érkezőként ugyanolyan termékkel hát nekünk ár ajánlatban kellett jobbat mutassunk egyrészt, másrészt a beszerzésünk akkor még nem egy cégcsoport tagjaként működtünk, tehát valószínűleg nem a legjobb beszerzési kondíciókkal rendelkeztünk.

Utolsó érkezett alá kellett ígérjünk a versenytársainknak.

Az egyik olasz alapítónak a tesója neki Csehországban volt egy hasonló vállalkozása. >> Ühüm. és egymás között gyakorlatilag üzletrészt cseréltek, vagy vagy vásároltak.

És így az akkor már Csehországban négy év óta létező Antareshez csatlakoztunk, gyakorlatilag mint egy leányvállalat, és ők nyúltak a hónunk alá és és adtak finanszírozást, nyilván knohout, beszerzési kapcsolatokat, nohout értem a az üzlet szervezésre, vezetésre vonatkozóan.

És hát ezzel járt az, ami az, ami azért nem segítette a a gazdaságos működést, hogy hogy a beszerzést a csehek intézték részünkre.

Tehát Itáliából elment Csehországba az áró, ott nagy tételekben, úgy [zene] volt gazdaságos, úgy tudtak jobb áron vásárolni, ott szétszortírozták és egy rész elküldték nekünk.

De hát az háromszögelés, és ennek a többletköltsége nyilván a mi marzsunknak a rogására ment, és így a további években ez 96-ban vagyunk, onnantól még néhány évig azért veszteséges volt a működés. [zene] >> Mesélj nekem az üzleti modellről, ugye, hogyha jól tudom, teljesen viszonteladókkal B2B üzleti modellben működtök.

És hogy mesélj nekem erről, hogy ez ez hogy működik, mi a stratégiátok ebbe?

Igen, ez kezdettől mostanáig ez a fő csapás, tehát hogy csak viszontaladóknak értékesítünk és területi képviselőkkel én is egy területi képviselői szerepet vállalva jöttem a céghez 95-ben. >> Ühüm. >> Több ok miatt a [zene] kezdettől a viszontaladókkal való együttműködésre rendezkedtünk be.

És az egyik, azt mondom, hogy az egyik indok az volt, hogy viszonylag gyorsan és visszatérő ügyfeleket szerezni, >> és [zene] nem is céloztuk, tehát hogy az az annak a kiépítése, hogy közvetlen a felhasználókhoz szóljunk, és nekik értékesítsünk egy egészen más üzleti berendezkedést meg struktúrát, és >> meg óriási marketinget is jelent.

Tehát volna így van. >> És a viszonteladók amúgy könnyen jöttek, tehát hogy az őket könnyen megtalálták. viszontadókat akkoriban, mikor kezdtük én magam is 95-ben, akkor sárga oldalak, ha az mond valami, telefonkönyv, [zene] üzleti telefonkönyv, onnan vagy a postára bementünk, vagy az adott városban a taxi, és megkérdeztük, hogy hol árulnak ilyen széket és ahogy mondtam, korábban, a nem elsőként érkeztünk a piacra, tehát jobb ajánlatot kellett, hogy tegyünk a ha már ott lévőknél.

És később az is hozzájárult, azt mondom, hogy a viszontalodói partnerbázisunknak a megerősödéséhez, hogy mi tényleg tartottuk azt az üzleti modellt, ami számukra is fontos, hogy csak viszontaladóknak, tehát nem előzgettük be őket menet [zene] közben, nem adtunk >> ajánlatot közvetlenbe.

Körülbelül olyan 400 viszontaladót tartunk számon, akik rendszeresen vásárolnak. [zene] >> Most kicsit időbe menjünk előrébb.

Ugye Ferenc az egy fontos dolog, hogy ekkor értékesítő volt, ugye most ügyvezetőként beszélek vele, tehát igazán érdekes karriert írt be.

De most nem is erről kérdeznék, hanem 2000-es években mi történt?

Úgy tudom, akkor ugye már rádbeszéltük, hogy 95-ben megalapítottátok, utána jött a a csecéggel való együttműködés. >> Született egy anyacégünk 96-ban. >> Igen, igen, pontosan.

És akkor mi történt a 2000-es évek elején?

Igen, ott 2000-es évek elejére akkora már belejöttünk, mint az értékesítés, mint Tibor a menedzsment technikáknak a a gyakorlatába.

Ugye az anyacégtől nagyon sok támogatást kaptunk rendszerek kialakításában ellenőrzési, kereskedelmi, marketing, [zene] pénzügyi rendszereknek a kialakításában.

És ott a 2000-es évek elején ott több hatás egyszerre ért bennünket, az anyacéget, aki ráállt egy igazán nagy méretű, egy nagy gyárat épített olyan főnöki forgószékek gyártására, ami sok kézműves munkát feltételez. [zene] >> És ahogy felállt az üzem, úgy egyik hónapról a másikra gyakorlatilag a német partner kivette alóla a piacot, és elvitte Kínába. >> Ühüm. a azt a gyártást, mert sokkal versenyképesebb volt.

És így megbillent az anyacég, a menedzserek onnan elszivárogtak, és ez a státusz, hogy irányítson bennünket, ez az emberek hián már már nem volt lehetséges.

Mi addigra már valamennyi illetékességet vagy kompetenciát szereztünk, tehát ott ott kezdődik az igazi önállóságunk.

És azokban az években, ugye a kínai említettem, azokban az években 2004-ben jártam először nyilván céllal Kínában, [zene] azért hogy látva azt a versenyképességet, aminek elszenvedői voltunk egyik oldalon, hogy abból előnyt kovácsoljunk, tehát hogy onnan szerezzünk be.

Gáznifteknek a beszerzése volt már korábban is, de a kész termékek meg alkatrész, további alkatrészeknek a beszerzése Kínából az akkor kezdődött. [zene] És az aztán mivel előző mivel az elsők között voltunk, >> akik akik Kínából importáltak mélyen, tehát nem csak kész székeket, hanem alkatrészeket, ez megalapozta a versenyképességünket, tehát hogy 2000-től vagy 2000-es évek eleje közepe az egy ez egy megerősödést hozott. >> Most beszéljünk egy kicsit a válságokról.

Ugye volt a 2008-as válság és a 2020-as is.

Mi történt így a cég vészelte ezeket át? >> Én 2008-ban vállaltam el a munkáltatói szerepet a cégben, tehát ügyvezető igazgatóként, és aztán rá néhány hónapra érkeztünk ahhoz, hogy el kellett bocsátani a gyártócsapatnak a körülbelül harmadát.

Annyira visszaesett ott a forgalom. 2008 végén elkezdődött és 2009 tavasz hán ezt meg kellett lépni.

És akkor a a megmaradó emberekben egy nagy bizonytalanság lett úra, ez érezhető volt.

Attól tartottak, hogy na majd holnap találni meg nekem mondanak fel.

És ezt érzékelve úgy határoztam, hogy egyrészt minden hónapban tartottunk dolgozói tájékoztatóértet, amikor a cég állapotáról, helyzetéről adtam röviden egy 10-15 percben számot a dolgozóknak.

Másrészt meg összeírtam lépéseket, egy ilyen skálát, hogy hogyan érkezhetünk ugye a legvégén a ultima ráció ez a felmondáshoz, [zene] és az a hetedik lépés volt. >> És hogyha kevés, továbbra is kevés a munkánk, vagy netán még csökkenne, akkor szabadságokat adunk ki, akkor kevesebb munkaidővel dolgozunk, akkor képzést veszünk napirendre.

Összesen a hetedik lépés volt az elbocsátás és azt a lépések között hetek, hanem hónapok telnek el természetesen.

Így a havi dolgozói tájékoztató értekezet, erre is kitértem, hogy hol tartunk, nem kell aggódni.

És részben ezzel sikerült, részben meg ugye ott egy nagy átalakítás a válság, az egy veszélyes fordulópont, úgy is lehet >> kínaiaktól ezt tanultam értelmezni.

És akkor jelentkeztünk egy a Eon Huitnak a legjobb munkahelyi felmérésére.

Nem azért, mert azt gondoltam volna ott a válság közepén, hogy hogy milyen csodálatos képet kapunk magunkról, hanem hogy tükörben érzünk, hogy lássuk, hogy a dolgozók [zene] mit gondolnak, a kollégák, hogy érzik magukat.

Az ugye a dolgozói >> elégedettségen keresztül az elkötelezettségre >> mutat rá.

És hát nyilván egy elég rossz képet nyutattunk ott a elbocsátások után nem sokkal.

Viszont kibeszélve a a szervezet fejlesztőkkel, a hítosokkal ott jó néhány irányt megfogalmaztunk, amik aztán előrevittek meg, és amire aztán épült a későbbi évek, most így visszamenve vagy visszatekintve már látszódik, hogy a későbbi évek fejlesztései azért arra a felmérésre épültek.

A videó még nem ért véget, de ha eddig maradtál, akkor biztosan értéket találtál benne.

Lájkold ezt a videót, vagy tudd velünk, még több hasonlót készítsünk. >> A felkészülésnél például olvastam, hogy van vagy 200 iránymutatás így ilyen leírás a cégben.

Ez a kommunikáció, ugye én társas [zene] gazdasági társaságnak szoktam magunkat, amikor dolgozókkal egyeztetek [zene] nevezni, >> és hogy itt a vérkeringése az a kommunikáció.

Egyszer föl is mértem ott a most már jó pár éve, >> hogy a gyártásban, irodában, terelőti képviselőknek a munkájában a kommunikációs tevékenységek azok mekkora részt tesznek ki. >> [zene] >> És az jött ki, meglepődtem magam is, az jött ki, hogy olyan 64 akkor 64%-ra jött ez ki, tehát hogy emaileket fogadni, olvasni, értekezetten részt venni, ügyfelekkel beszélni, >> jelentést készíteni satöbbi.

Ezek belső egyeztetések, ezek az időnek a jó részét teszik ki, és az ebéli hatékonyság az meghatározza a gazdasági társaság hatékonyságát.

Úgyhogy erre hát erre szolgál az is.

Ez a viszonylag tehát lehet úgy is tekinteni, hogy egy elvett idő a munkából, hogy havonta egy 10-15 perces dolgozói tájékoztatót tartunk, de így akkor >> kevesebb tere marad a az olyan agyalásoknak, amik félrevihetik a dolgot.

Tehát, [zene] hogy ki mit gondol, mi jár a fejében, főleg amikor veszélyhelyzet van.

Ugye ez 2009-ben nagyon releváns volt, de egyébként is az, hogy hogy tisztán mik az adatok, mik a problémák, amikkel foglalkozunk, ott kérdéseket is föl lehet tenni. [zene] Tehát a az olyanok, amik közérdekűek, kérdéseket ott föl lehet tenni.

Na, visszatérve a 2009-ben indult szervezet átalakításhoz, akkor határoztuk el a szervezet fejlesztésnek a jegyében a teljesítménymenedzsment rendszernek a bevezetését. akkor dőlte ez a munkatársakat, az alkalmazott munkatársakat érinti a sztenderd feladataik mellett, meg azon a körön belül, munkakörön belül fél éven a ciklusa, az adott fél évvel melyik a kiemelt, mi az a kiemelt projekt vagy fejlesztendő kompetencia, >> amit hogyha teljesít, akkor az a jövedelmének, bérének egy 5 10-15% [zene] többletét jelentheti.

Például a fuvzervezőnek a fvarköltség százalék-os aránya, amit előzőleg mértünk, tehát a a bázisértékhez képest, nyilván kilátásokat figyelembe véve, üzemanyag satöbbi, hogy hogy fog alakulni, ott megállapítunk egy egy célértéket, és hogyha az sikerül elérni, >> akkor >> jár egy bónusz, ha netán még túl is szárnyalja pozitív értelemben, tehát kisebb lesz a fuverk költség, mert jól szervezi, ügyesen optimalizál, akkor meg akkor még nagyobb lehet a bónus. a üzletmenét meg eredményeit meg a >> Persze szerintem ugye ez nagyon fontos szerintem a működési tehát…

Említett entitások

Témák

Személyek

Szervezetek, cégek

  • Antares

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek”

Miről szól ez az epizód: „Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek”?

Az Antares egy 1995-ben alapított magyar cég, amely irodai székek gyártására és forgalmazására szakosodott. Kezdetben külföldi partnerekkel együttműködve, Olaszországból importált alkatrészekből állították össze a termékeket, a viszonteladói modellt választva, elkerülve a… Az epizód a Minner Podcast című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2025. 11. 24..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: Mándó Milán.

Milyen témákat érint ez az epizód: „Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek”?

Fő témái: prémium termék, irodai szék, árérzékeny piac, vállalkozás.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „Így adj el árérzékeny piacon prémium terméket - Antares: Sikeres cégek”?

Megjelenés: 2025. 11. 24.. Hossz: 34 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/minner-podcast/igy-adj-el-arerzekeny-piacon-premium-termeket-antares-sikeres-cegek

Több epizód a Minner Podcast-ből