The Long Story

A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor

· PT16M39S

Összefoglaló

A 21. századi marketing kihívásairól, az adatalapú megközelítés és az AI térnyeréséről beszélgetnek a korábbi Diego és a Wellis marketingvezetőjével, Gesztesi Gáborral. Szó esik a storytelling háttérbe szorulásáról, a mikromenedzsment káros hatásairól, egy magyar márka amerikai…

Röviden

Műsor
The Long Story
Megjelenés
2026. 04. 02.
Hossz
17 perc
Szereplők, említett nevek
Gesztesi Gábor, Tóth-Czere Péter
Témák
marketing, adatvezérelt marketing, mesterséges intelligencia, storytelling, mikromenedzsment
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Ebben az epizódban

Én pont tegnap hallottam egy nem a reklámhelyett, egy Digital Hungary Klubnak az egyik tegnapi előadásán elő egy nagyon jó prezentációt, ami pontosan erről szólt, hogy a hogy hogyan változott, meg milyen állomásai voltak a marketingnek és a terméken keresztül a storytellingen, az adatig és a digitalizációig, hogy hogy jutottunk el gyakorlatilag a kvantum marketingig, >> és már tegnap óta ezen pörgök és ezen gondolkozok, hogy mennyire igaz.

Na, a storytelling nagyon fontos, tehát persze a történelmünket is, történetek történetmesél közben adtuk át és örökítettük tovább is, vittük el, de hogy ez valójában a mai marketingben, amit ma 2026-ban a marketingben fontosnak gondolunk, ott szerintem azért ez mindenképpen veszített az értékéből.

Mi a Temunak a storytellingje?

Nem volt a Temunál márkaépítés.

Mi volt a Temunál? gigantikus méretű digitális költés, digitális marketing, nagyon tudatos, >> agyon [horkantás] personizált, >> végtelenül jól célzott, óriási költés.

Egy hónap alatt felépítettek gyakorlatilag közel 100%-os márkó ismertséget, másfél év alatt pedig totálisan átvették a teljes magyar elkereskedelmi piacot.

Mindezt úgy, hogy nem tudom, hogy van-e a Temunak szlogje, lehet, hogy van, én még nem hallottam sose.

Fogalmam sincs, hogy mi a sztorija, de azt tudom, hogy leuralta a magyar piacot.

Tehát én azt gondolom, hogy ma marketingesként nem lehet az elsődleges eszközünk a storytelling.

Ma már nem csak arról beszélünk, hogy egy terméknek milyen előnyei vannak, milyen USP-k vannak. [horkantás] Ma már nem erről, nem csak erről szól, vagy döntően már nem erről szól, hanem a digitalizációról, arról, hogy milyen kampányokat indítunk, azok hogy épülnek egymásra, ezek milyen digitális ökoszisztémában vannak.

Tehát ilyen szempontból szorult egy picit háttérbe a storytelling.

Az én véleményem szerint nem lehet ma már szerintem ilyen nélkül működni. tucatnyi rendszert használunk most is, marketing technológiai vagy Martech szoftvereket, amikben az AI valamilyen szempontból közreműködik.

Tehát nem lehet ma már ma már anélkül működni, és ezt már régen túl vagyunk azon, hogy hogy képet generálunk, videókat generálunk.

Vannak persze mi is egyébként a a social média felületeinken AI által generált videókat használunk tesztelünk összehasonítjuk ezeknek a működését élő szereplős filmekkel, tehát folyamatosan használjuk.

Business Analysisre kifejezetten csakis AI-t használunk.

Az amerikai weboldalunk Shopify alapú, a Shopify AI ajánlásai, hogy milyen irányban milyen terméket és hogyan fejlesszünk, azok nélkülözhetetlenek.

Tehát tuatnyi területen kapcsolódunk most már az AI-hoz.

Nem tudom, hogy ez hol fog aztán végződni, meg hogy hol lesz az, amikor már lassan minden szerepet át fog venni az AI, mert most már stratégiai tervezésre is tökéletesen alkalmas.

De hogy nem lehet nem használni, az az egészen biztos.

Most a bőség zavara van, ugye, és azt látom, amikor először kapnak kapnak egy ilyen lehetőséget, hogy egy kisebb csapatot vezessenek, nagyon sok esetben nem tudnak delegálni.

Még mindig ők szeretnék megoldani a feladatokat.

Ez ilyen 10-ből nyolc kilencszer látom. még mindig úgy gondolják, hogy az a legjobb, ha ők megcsinálják, hosszabb idő el elmagyarázni, majd inkább megcsinálom, majd nem baj, később ő is tudja.

És ezzel pontosan a saját vezetői létét fogja megnehezíteni.

Tehát az első és legfontosabb, hogy hogy ezt meg kell tanulni.

Én sem születtem vezetőnek, szerintem senki nem születik vezetőnek.

Vannak olyanok, akik szeretnek vezetni, és vannak olyanok, akik akkor érzik magukat biztonságban, ha őket vezetik.

De meg kell tanulni vezetni, meg kell tanulni az emberrel foglalkozni, meg kell tanulni a időmenedzsmentet.

Tehát ennek rengeteg módszertalan van szerintem a már ha kinyitom a LinkedIn profilomat és 100 poszt biztosan erről szól, de ezt tanulni kell.

És utána meg kell azt is érteni, hogy nem érthetek minden területhez.

Én például a digitális marketinget nagyon szeretem.

Én én nagyon sokat képzem magam, nagyon sokat tanulok.

Én digitális transzformációt tanultam az elmúlt egy évben, kivezettem marketingvezetőknek. ö értek a Google rendszerekhez, értek a hirdetési rendszerekhez, de nem értek hozzá olyan mélyen, és nem is feladatom olyan mélyen, mint mondjuk a PPC kampánymenedzserünk vagy a médiatervezőnk.

Azt szoktam mondani az én pozíciómban ez már a napi munka már nagyjából 80-90%-a, ami inkább ilyen politika és 10%-a az, ami a kifejezett munka, mert társosztályokkal működünk együtt, és ez minden cégnél így van, tehát nem csak a mostanira a példa.

Felső vezetőkkel, stakeholderekkre egyeztetünk.

Énem valahogy úgy alakult a karrierem, hogy mindig szinte mindig magyar túoldú hazai piacz nagyválatóknál dolgoztam.

Döntő többségében ott még a tulajdonos is aktívan minden nap részt vett a munkában.

Nekem a kapcsolattartás volt a volt a szerepem, és az a stratégiai döntéshozatal, amiben én egy javaslatot teszek, a vagy B.

El fogja dönteni a tulajdonos, én teszek egy szakmai javaslatot, azt is elmondom, hogy mit választanék, de az ő döntése.

Tehát gyakorlatilag erről szól valójában ma már szerintem egy igazgatói szinten, egy szevel szinten a napi munka.

Ez ahhoz kell, hogy a csapat önállóan tudjon dolgozni.

Fontos az is, hogy merjen önállóan dolgozni, merjen hibázni.

És tudja azt, hogy ennek nincs következménye.

Pontosabban az a azt kértem minden mindig az elmúlt 27 évben a csapatomtól, hogy merjen hibázni.

Egy dolgot kérek, hogy azonnal tudjon tudjak róla, hogyha valami hiba történt.

És még egy kérdés sem volt, hogy tanuljunk belőle.

Én mindig azt a kérdést szoktam föltenni, amikor hozzám jön egy kollégám, [horkantás] hogy költsünk el erre 1 millió, 3 millió, 10 millió Ftot, vagy bármennyit dollárt, hogy oké, rendben van.

Ha ez a te saját pénzed lenne, akkor te ezt elköltenéd erre, és akkor már látok némi bizonytalanságot.

Igen, de megértik, és azt mondja, hogy >> hát lehet, hogy nem.

Vagy akkor még lehető azt mondja, hogy igen, igen, elköltenem, és hogy ez az utolsó 3 millió Ftod lenne, hogy ez a vállalkozás ott működjön, akkor is erre a marketing csatornára költenéd.

És akkor általában már azt szokták mondani, hogy inkább picit később visszajönnek és átgondolják.

Tehát én azt gondolom, hogy ez a fajta tulajdoni szemléletnek hívott szemlélet az ezért értékes, mert én minden alkalommal bele tudok nézni egyenesen a tulajdonosnak a szemébe, hogy a legjobb szakmai tudásom szerint és a legjobb hitem szerint költöttem el azt a pénzt, amit rám bízott.

És ez egy ez egy nagyon magas fokú bizalom.

És ezt szerencsére ezt élveztem egyébként eddig mindig a karrierem során.

Tehát ez megvolt ez a bizalom.

Tehát ezt igyekszem átadni az én kollégáimnak is, hogy hozzanak döntéseket, azért vállalják a felelősséget, de egy picit mindig gondolják úgy, mintogyha ez a ez a saját pénzük.

Láttam azért olyan vállalatokat, ahol kicsit úgy kezelik a a vezetők, mintha ez egy ilyen játékpénz lenne a monopoliból, és hát valahol majd a központ kifizeti.

Én nem így tanítom és edukálom a saját csapatomat, és hála Istennek erre abszolút nyitottak is.

Például nagyon rövid emaileket írok, én gyűlölöm a hosszú emaileket.

Tehát én nagyon rövid, tehát én azt szoktam kérni a kollégámtól, van egy döntéshelyzet, javasoljon két dolgot, tőlem egy vál fog kapni, egyes vagy kettes opció.

Ok, mehet a lehető legrövidebben.

Ez már rengeteg időt veszi, rengeteg időt tudunk ezzel nyerni.

Nem szeretem, amikor olyan emaileket kell olvassak, amin egyébként 40-en vagyunk rajta, mert akkor valójában abból abból csak egyetlen egy embernek kellett volna megkapnia.

És valószínűleg nem én vagyok a célzó, csak rátesz neked, és ezeket nem szoktam elolvasni, vagy pontosabban ez sem igaz.

Megnyitom azonnal tudom és egy perc alatt rájövök, hogy ez nem nekem szó valójában és megyek tovább.

Tehát nagyon hatékonyan kell dolgozni.

Nekem a hatékonyság egyébként nagyon a az egyik olyan vezérfonalom, amit amit próbálok követni.

Egyszerűen az idő véges, az energiáim is végesek.

Nem azt mondom, hogy én azt érzem, hogy már nem tudok úgy teljesíteni, mint 20 évesen, de azért azért érzi az ember, hogy már egyre nehezebb és egyre jobban kell fókuszálni.

Nagyon rendben kell lenni a magánéletnek, hogy ezt tudja az ember napi szinten így képviselni. >> De én ezt élvezem.

Tehát tehát valakire ugye ez a fajta nyomás, ez ez egyfajta negatív stresszként halt, rám pozitív, tehát lehet, de nagyon észel kell.

Én például nekem én nem engedek 30 percnél hosszabb meetingeket, tehát egyszerűen nincs oka 30 percnél hosszabb, akkor nem tudtuk, hogy miért ültünk be.

Én nem engedem azt a saját csapatomnak sem, hogy mondjuk egy agenda nélkül üljünk be, vagy egy egy meetingre, hogy ne legyen egy egy pontos terv, mert ezeken mennek el, ha belegondolsz, ezeken mennek el a vezetők is.

Hát nem egy vezetőismerősöm van Nagyvallatnak, aki napi három-négy órákat ül, elképesztő három-4y órákat ül egy-egy vezetői meetingen.

Én mindig azt szoktam mondani, olyankor volt azért ilyenben részem sajnos a múltban, hogy most számoljuk ki, hogy az itt ülő vezérigazgatóknak, igazgatóknak mennyi az órabére, és most mit ég el ezzel a két órás, három órás megbeszéléssel, ami egyébként ugye egy email is lehetett volna, ahogy a a népszerű bögréken a felirat is mutatja.

Tehát vannak ilyen szabályaim, tehát a lehető leghatékonyabban leggyorsabban beszállítókkal sem szoktam 30 percnél 30 percnél többet beszélni, nem utazok el beszállítókhoz.

Ugye pont a 2020 után a Covid világított rá, hogy milyen jól lehet mindenkivel Teamsen online callokon keresztül beszélni, mennyire hatékony.

Kihagyjuk azt az utazást, hogy ők jönnek hozzánk, vagy mi megyünk hozzájuk.

Így lehet hatékonyságot növelni, és akkor hirtelen kiderül az is, hogy hogy azért nagyon sok feladatot meg lehet oldani viszonylag hamar, de azért fókuszáltan kell dolgozni.

Tehát van egy ilyen határ, hogy amikor én belépek a családi házba, akkor nem szeretném azt, hogy bevinni a munkát.

Ott már igyekszem azért kerülni azt, hogy még a notebookot kinyitni és ránézni. >> Hát de ezek szülőjuk, hogy a telefonomról hát csak egy pillanat és bent vagyok a céges ígérzés. >> Ez így van.

Sőt, ugye amikor használsz WhatsApp-tól elkezdve, Teamsen keresztül, pláne amik még ugye külön figyelmeztetnek, ezeket egyébként én én módszeresen azonnal korlátozom, hogy bizonyos idő múlva ezeket azért azért ne jelezzze, mert azt gondolom, hogy nem kell.

Főleg ugye számomra újdonság volt ugye, hogy hogy Amerikában vannak kint a kollégáink Amerikában vannak még beosztottak szak időeltódás és ők akkor ébrednek meg amikor én már szeretnék hazamenni és ezt is muszáj egyébként szabályozni és nagyon jó módszerek vannak egyébként erre is tehát én egy nagyon tapasztalt kedves marketing gazgató kolléganőmtől kaptam egy olyan tanácsot hogyha kérdeztem hogy hogy lehet ezt hát hogy este 8-kor riadnak meg ugye itten idő szerint ugy ott 6 óra eltolódás vanát ezt nyilván nem lehet fenntartani és azt mondta hogy oké akkor válasz ki egy napot amikor amikor viszonylag este 9-ig 10-ig dolgozol egy egy ilyen eltolt munkarendbe és abban az egy napon tudják az amerikai szélszesek is, hogy na akkor jöhetnek és kérdezhetnek, most lehet önteni, mert ott vagyok, válaszolok azonnal. >> De a hét többi napján ezt vegy ezt tartsák tiszteletbe, hogy én már akkor otthon vagyok, amikor esetleg az ő kérdéseik fölmerül.

Tehát ez gond van erre egy technikai módszer is.

Én azt gondolom, hogy én arra figyeltem mindig is nagyon, hogy amikor már kapcsolódok a családhoz, akkor ott már ne csörögjön be telefon, ne vegyem föl.

Tehát bármilyen nagyok vagyunk, meg jelentősek vagyunk, meg fontosak vagyunk, azért azért az elmúlt 27 év tapasztalat az, hogy másnap reggel is megoldódnak ezek a történetek.

Tehát én ugye >> amikor elveszítettem az állásomat, akkor én azt gondoltam, hogy nagyon könnyen fogok elhelyezkedni. őszintén azt gondoltam, hogy nagyon gyorsan, nagyon könnyen ismert vagyok a szakmában, sikeresnek definiáltam magam.

Bár nyilván az, hogy hogyan definiáljuk a sikert, az egy másik kérdés, de mondjuk abban a közösségben, ahol elismertek és ismertek, ott ott jó eredményeket értem el.

És azt gondoltam, hogy nagyon könnyen el tudok helyezkedni, és aztán jött a döbbenet, hogy mennyire más van ma, mennyire más ma a piaci helyzet, hogyan változott meg egyébként az egész munkaerőpiac az elmúlt három évben, ami azért egy nagyon nehéz háborúval, stagnál, gazdasági stagnálással teli világ.

És akkor elkezdtem gondolkodni, hogyan tovább.

Az egyik az, hogy néma csendben küzdve, járva megyek végig az utamon, és jár járok sok-sok interjúra.

Ez lenne az általános. >> Ez ez lenne az általános.

Nem ismerem be azt, hogy hibázhatok.

Nem ismerem be azt, hogy gyenge vagyok.

Nem ismerem be azt, hogy én is emberből vagyok, vagy vannak gyengeségeim.

Vagy a másik meg >> mennyire érezte, bocs, csak hogy így mennyire érezted azt, hogy te hibáztál itt ebben? >> Az teljesen egyértelmű, hogy abban, hogy elveszítettem az állásom, biztos, hogy hibáztam.

Ezt aki mást mond, az az tévt.

Tehát ahhoz, hogy eljussunk hét év siker után, ahhoz, hogy nem az én kezdeményezésemre, de közös megegyezéssel elváljunk.

És egyébként én csak tényleg a legszebbeket tudom mondani erről az időszakról, mert nagyon sikeres időszak volt számomra, és nagyon szépen tudtunk elválni, de azért nyilván rögtön az első p átgondolt, h oké, mit hibáztam, hiszen ebből tanulnom kell majd a következő helyzetekben, és azért azért azért tudom, hogy tudom, hogy mit hibáztam, de nem is ezen pörögtem tovább, hogy mit hibáztam, hogy oké, akkor most mit kell tegyek ahhoz, hogy újra el tudjak helyezkedni.

És ugye ez egy nagyon nehéz időszak volt, mert azért mindanunknak ez az identitásunknak a része.

Tehát hogy onnantól kezdve, hogy így hirtelen elmúlik az, hogy hogy rengeteg helyre mész, hogy rengeteg helyre hívnak, hogy…

Említett entitások

Témák

Személyek

Szervezetek, cégek

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor”

Miről szól ez az epizód: „A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor”?

A 21. századi marketing kihívásairól, az adatalapú megközelítés és az AI térnyeréséről beszélgetnek a korábbi Diego és a Wellis marketingvezetőjével, Gesztesi Gáborral. Szó esik a storytelling háttérbe szorulásáról, a mikromenedzsment káros hatásairól, egy magyar márka amerikai… Az epizód a The Long Story című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2026. 04. 02..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: Gesztesi Gábor, Tóth-Czere Péter.

Milyen témákat érint ez az epizód: „A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor”?

Fő témái: marketing, adatvezérelt marketing, mesterséges intelligencia, storytelling, mikromenedzsment.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „A 21. század analfabétái azok, akik nem tudnak felejteni – Gesztesi Gábor”?

Megjelenés: 2026. 04. 02.. Hossz: 17 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/the-long-story/a-21-szazad-analfabetai-azok-akik-nem-tudnak-felejteni-gesztesi-gabor-18943924

Több epizód a The Long Story-ből

Hasonló epizódok más magyar podcastokból