Karson Podcast

Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?

· PT40M24S

Összefoglaló

Vaskó Péter és Molnár Attila, a Karson Expert Hub tanácsadói a Karson Podcastben a delegálás mikéntjét és az empowerment gyakorlati megvalósítását vitatják meg. Kiemelik, hogy a mikromenedzsment helyett a feladatok és felelősség átadása elengedhetetlen a vállalkozások…

Röviden

Műsor
Karson Podcast
Megjelenés
2025. 06. 17.
Hossz
40 perc
Szereplők, említett nevek
Molnár Attila, Vaskó Péter
Témák
delegálás, empowerment, mikromenedzsment, vállalkozásfejlesztés
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Ebben az epizódban

Ez itt a Carson podcast, a Carson Consulting podcastje, ahol elsősorban kis- és középvállalkozások kihívásairól és üzletfejlesztési témákról fogunk beszélgetni meghívott vendégeinkkel.

Én Nagy Dóra vagyok és beszélgetőtársaim Vaskó Péter és Molnár Attila a Carson Expert Hub szervezetfejlesztési csapatának tagjai.

Ma a delegálás témájáról fogunk beszélni, ami azért is érdekes, mert egy korábbi beszélgetésünkben, egy korábbi podcastunkban már ez a téma felmerült, mint egy a KKV-k előtt álló művekedési kihívás.

Nagyon sokszor van az, hogy a cég első számú vezetője, aki gyakorlat tulajdonos is, nehezen enged ki a kezéből feladatokat, vagy ha mi ki is engedi, akkor felelősséget pedig nem ad mellé.

Hogy lehet ezen túllépni, Péter?

Igen, ez egy nagyon gyakori visszatérő minta.

Alapvetően abból fakad, hogy a legtöbb vállalkozó, aki sikerre el tudja indítani a vállalkozását, az valamiben nagyon jó.

Tehát ő valamit megére ez a piacban, valamilyen technikai skilljel, valami pem valamiben ő kiváló.

A probléma nem is az elején van.

A probléma akkor van, amikor elkezd embereket felvenni, hogy minél több ügyfelet ki tudjon ugye szolgálni.

És mivel megszokta, hogy mindenben dönt, ezért az emberét is elkezdi kézivezérelten működtetni.

Ezt hívjuk mikromanedzsmentnek, amikor nem csak a célokat adja meg, hanem a hogyant is meghatározza.

Tulajdonképpen úgy mint hogy én így csinálnám, csináld te is így módon.

És tulajdonképpen mivel a célt és a hogyant is kontrollálja az embereit, tulajdonképpen len az önállóságról, hiszen saját magát kopizza bennük, és ez minél nagyobb lesz a cég, annál nagyobb probléma.

Ugye még 5-10 embernél még csak odaér mindenki ezt, hogy á rosszul fogod, ne úgy csináld, így csináld, 50-nél már nem, 100-nál meg már reménytelen.

És alapvetően aki beleragad ebbe a mintába, hogy nem tudja elengedni a döntéseket, és minden döntéssel hozzá kell rohangálni, a növekedés egyre nagyobb problémába keveri magát tulajdonképpen.

Ezért azt szoktuk mondani, hogy a növekedésre meg kell tanulni átadni feladat, meg kell tanulni delegálni.

És erre van egy jó kifejezés, ugye az angolok úgy hívják, hogy empowerment.

És akkor Attilát megkérem, hogy egy kicsit írja körül, hogy mit is takar tulajdonképpen az Empowerment.

Igen, hát ugye az Empowerment az alapvetően a felelősség átruházását jelenti, és ez egy nagyon-nagyon érdekes folyamat egyébként, ahogyan az a felelősség átadás képessége kialakul egy vezetőben.

Főleg, hogyha onnan indul, ahol ő ahonnan Péter indította ezt a történetet.

Egy olyan vezető tanul meg felhatalmazó vezetővé válni.

Ugye ezt a felhatalmazó vezető kifejezést ezt sokat használják a modern menedzsment tudományban.

Szó, hogy valójában a felhatalmazás az nem csak a feladat átadásának a képessége, hanem a felelősség átadásának a képessége.

Tehát, hogy megmondja az illető vezetőinek vagy munkatársainak, hogy mit csináljanak, és ezzel kapcsolatos felelősséget is leteszi saját magáról, és átteszi a munkatársaira.

Ennek van egyszer egy kommunikációs aspektusa, mit mondok el, mit nem mondok el.

Van benne egy célállítási technika, célállítási képesség, ahogy a Péter is mondta, hogy a célt definiálom, ahogyant azt elengedem, mert hogy ez már az ő felelősség.

Amikor erről szó van egyébként valahogyan a szervezetfejlesztési folyamatban, amiket ugye Péterrel együtt is csinálunk, meg én magam is, meg Peter is önállóan dolgozik ilyen folyamatokban, ahogy valahogy ez, amikor a ez az empowerment felelősség, átadás téma előkerül, akkor szoktak jönni az ilyen munkaköri leírások.

Ó, hát akkor nagyon szépen szabályozzuk le, hogy kinek mi a feladata, mi a felelőssége.

A feladatokat könnyű leírni, a felelősséget nehéz definiálni, hogy akkor mit jelent az, hogy felelősséget vállal.

És szerintem ez a az empowermentnek, ennek a fajta fejlődési ugrásnak az egyik fő hát nem is tudom mérföldköve talán, hogy mindenki a cégben tudja, hogy mi az, hogy felelősség.

Mi az, hogy nem feladatot végzek, hanem felelősséget vállalok valamiért?

Gyakran tapasztalom én is azt szervezetekben, főleg növekvő szervezetekben, hogy ahogy elkezd nőni a munkatársakra hároló feladat, és a vezetők egyre többet delegálnak, vagy adnak ki a kezükből, ha a munkatársak nem tanulták meg, hogy mi az a felelősség, nem tiszta a cégen belül, hogy mi az, hogy felelősséget vállalni valamiért, akkor mi mint a forró krumplit így elkezdik dobálni egymásnak a feladatokat.

Ez ez ez a marketingre tartozik.

Én csak nem tudom, miért vagyok.

És nagyon gyakran el is kezdenek hivatkozni a munkakörű leírásukra, ami ha nem elég pontos, akkor még nagyobb fegyvertény a kezükben, hogy hát de ezt úgy is lehet olvasni, hogy de hát ez a marketing feladat.

És ahhoz, hogy felelősséget tudjon vállalni valaki, ahhoz szerintem nagyon-nagyon fontos tisztázni, hogy miért is dolgozunk, mi az a cél, mi az a küldetés vagy vízió, amit a szervezet maga elé tűzött, és mi az, ami az embereket motiválja ebben a célban, hogy miért jönnek be dolgozni.

Ugye ez valahogy így a magánéletben is tökre megvan, hogy ha van egy célom, akkor azért tudok is felelősséget, akkor felelősnek is érzem magam azért, hogy ezt megvalósítsam, mert csak feladataim vannak, ott könnyebb tologatni a felelősséget.

Szóval összefoglalva ez az empowerment, a felelősség átruházás, ilyen felelősség átadás, ez nem csak a feladatnak az átadása, hanem a felelősség átadása is, ami egy cégvezető esetében marha nehéz, mert a Péter példájába kiindulva ő saját maga indította a céget. adott esetben ő saját maga indította a céget, és főleg vezetői szerepben ugye sokszor van ez a egyébként tévesjedelem szerintem, hogy mindenért a vezető felelős, ami csak részben igaz szerintem, merthogy mindenki másnak is van saját felelőssége a saját maga szintjén, és aztán ezek a felelősségek összeadódva jutnak el majd az ügyvezetőig, meg az egész cégnek a működését teszik lehetővé, hogy mindenki a saját szintjén felelős.

Ennek van szervezeti, kulturális értékrendbeli hatása is, vagy kérdés is, hogy mennyire terjedt el az a nézet, hogy mi mindannyian felelősek vagyunk azért, hogy ez a cég elérje a céljait, akár az üzleti céljait, akár a társadalmi céljait, bármilyen célját is, vagy mennyire alakult ki az a nézet, hogy az enyém a felelősség, ti meg csak csináljátok a munkátokat.

Pont ezt akartam kérdezni, hogy egy vezető esetében ez egy bizalmi kérdés is alapvetően legfőképpen bizalmi kérdés.

Ugye azt is szoktuk mondani, hogy a terméket azt a csapat hozza létre, a csapatot a vezető hozza létre.

Igazából a vezető feladata már nem a terméknek a biciklálása, hanem annak a csapatnak a létrehozása, aki létre tudja hozni azt az terméket a saját döntéseit beleágyazva.

Ezt néha úgy is szoktuk nevezni, hogy helikopter probléma, hogy milyen magasságba repüljön helikopter.

Az elején még egész fűszál magasságig kontrollál.

Mindent látni kell, mindent érezni kell, mert átlátja.

Aztán később már csapatokat, majd akár divíziókat kell átlátni, és ott kell hozni stratégiai döntéseket, mert ez a vezetőfő feladat stratégiai döntéseket hoz, nem operatív, végrehajtási kis mini döntéseket, hanem nagy stratégiai döntéseket, és az jó vezető felismeri, hogy most éppen milyen szinten van a cég, és otthon stratégiai döntést, ahol rá van szükség.

Tényleg rá van szükség, és nem másra.

Azért nehéz ez a dolog, mert ezek nagyokszabályok, de vannak persze egyedi kivételek.

Hadd mondjuk egyedi kivétel, tehát hogy lehet mikromenedzser, lő ember, jó vezető, akár lehet.

Jeff Bezos, az ilyen híres mikromenedzselő, mindenbe orrát beledugó.

Nem is szeretik az alkalmazottai, és nagyon sok döntés úgy csinál, megvárják még elmegy, meg szabadságom van, hogy végre dolgozhassanak, de ő nem a mikroedzsment miatt lett sikeres, hanem annak ellenére lett sikeres.

Tehát hogyha egyedi példákat láttunk, azért azt ne felejtsük el, hogy alapvetően a vezető akkor dolgozik jól, ha minél több feladatot tud delegálni, akkor igazán jó vezető.

Hogyha keveset delegál, akkor előbb-utóbb bele fog rakadni. hozzátennék még egy dolgot a a bizalomhoz, egyrészt azt, hogy ugye ahhoz, hogy át tudjak adni felelősséget is, ahhoz emberként bízom kell abban, hogy ők is ugyanazt akarják, mint én.

Másrészt meg a képességeikben kell tudnom bízni, hogy ők is meg fogják tudni a feladatot csinálni.

És én azt tapasztalom, hogy főleg olyan vállalkozók, akik saját maguk építették a céljüket, tehát nem megbízott vezetők, hanem ők építették a saját cégjüket.

Gyakran találkozom azzal a típussal vagy karakterrel, akinél a siker az egy akadályozó tényező.

Nem a teher értelmében, hanem megtanulta, hogy az, ahogy ő csinálja, az jó.

És onnantól kezdve elkezdi elvárni, hogy mindenki úgy csinálja, ahogy ő, mert ez egy működő stratégia.

Miért akarnám megengedni, hogy másképp csinálják a munkatársa, mint ahogy én csináltam?

Hiszen látható, én létrehoztam ezt a nem tudom két-hár milliárdos céget.

Tehát amit én csinálok, az jó.

És az ilyen típusú vezetőknek nagyon-nagyon nehéz lesz megváltoztatni a szemléletüket azzal kapcsolatban, hogy nem az a lényeg, hogy hogy csinálják, hanem hogy mit csinálnak.

Elkezdek nem feladatokat vezetni, hanem célokat vezetni.

Átterelődik a feladatuk arra, hogy ők célokat kell, hogy jól tudjanak kiadni. embereket kell tudniuk együttműködésre bírni, motiváltan tartani, kihívások elé állítani és a többi, és a többi.

Szóval ahogy a menedzsment szakirodalom mondja, egyfajta ilyen tranzakcionális vezetőből transzformatív vezető stílusba átváltani.

Szóval, hogy ez egy nagyon érdekes dolog, hogy a az önálló vállalkozók sikeressége az egy csapda is tud lenni, mert megtanítják őket arra, mármint ezeket vállalkozókat, hogy amit ahogyan ők csinálják, az a jó.

Volt egy egészen konkrét példánk, egy informatikai cég, nagyon picike, 20 fős informatikai cég, de régóta működött és nagyon-nagyon jól működött.

És az alapító le szerette volna adni a vezetést, át szerette volna adni a fiának.

Ráadásul itt a családi vállalkozás problémái is bejöttek.

És nagyon-nagyon nehéz volt velük együtt dolgozni, mert ezzel a vezetővel együtt dolgozni, mert valahogy nagyon érzékelhető volt, hogy az a fajta bizalom nincs meg a vezetőben, hogy a fiának rengeteg új ötlete volt, és a vezető vagy az apuka valahogy nem tudott abban eléggé bízni, hogy ha a cél ugyanaz, akkor a az odavezető út az lehet más.

Valahol mindig megtalálta, hogy hogyan nyesse a fiú ötleteit, elképzeléseit, újfajta módszereit, akár újfajta vízióját a céggel kapcsolatban.

Nyilván ennek családdinamikai hátter is van, de hogy a témánk szempontjából ez nagyon fontos volt, hogy ott egyszerűen ezért nem is lett sikeres a szervezet fejlesztési projekt sem, mert egyszerűen ezt a bizalmi, hát nem is tudom, akadályt nem tudták átlépni.

A mai napig az apuka vezeti a céget.

Hadd mondjak erre egy nagyon visszatérő példát vagy mondatot, amikor megkérdezzük, hogy hát mi a probléma?

És az, hogy rengeteget dolgozom, napi 18 kell lennem, mert mindent nekem kell csinálnom.

Hát mert nem elég jók a munkatársaim.

És ez nagyon visszatérő mondat.

És amikor leás az ember, akkor kiderül, hogy pontosan Attila mondja, hogy nem úgy csinálják, ahogy én csinálom, mert szerintem úgy jó.

Hadd mondjak egy saját példát, mert az ember a saját bőrén fáj a legjobban. még kezdővállalkozó koromban az egyik cégnél elérkeztünk oda, hogy már marketing és külföldre kell menni és satöbbi.

Tipikus ilyen határátlépés ilyen skálázódási kérdés volt.

És felvettünk egy egy marketinges srácot, aki nem volt ügyetlen, úgy, elkezdte csinálni a dolgot, és mondtam, gyere, megmutatom, hogy kell.

És így kivettem a kezéből, ez a másik tippus, amikor kiveszi az ember a kezéből, ugye, a másiknak, és elkezdi csinálni, hogy na látod, így kell.

És utána az történt, hogy a fiú minden nap visszajött, hogy ez most jó, ez most jó, ez most jó. állandóan megerősítést kért abba, hogy jól csinálja-e, és én mindig kijavítottam természetesen olyanra, ahogy én csinálnám.

Pillanatok alatt leneveltem arról, hogy önálló döntéseket hozzon és még több feladatom lett.

Úgyhogy ezt felismertem két hónap múlva, hogy na jó, ezt befejezzük és megkértem egy kollégát, ő vegye át és ő irányítsa.

Egyrészt nekem ne legyen még több terhem, másrészt meg, hogy önállóan tudjon döntéseket hozni.

Mikor lesz képes önállóan döntéseket hozni valaki egyre a jobb színvonalon.

És itt van egy nagyon fontos dolog.

A bizalom és a feladatátás, a felhatalmazás az nem egy onof kapcsoló.

Ez nem egy ilyen, hogy minden odaadok és holnaptól találd ki és old meg, és és nem tudom.

Tulajdonképpen a vezető fejleszti a munkatársait folyamatosan, hogy arra neveli őket, hogy egyre jobbak legyenek és egyre önállóbbak legyenek.

Az elején ott még több irányítás, több segítség szükséges.

Később már csak igazából csak mentorálni kell, csak enyhe kis érintésekkel.

És a cél az, hogy el lehessen minél inkább engedni.

Azt szoktam mondani, hogy az a jó csapat, vagy az a jó cég, amelyik az a mérőszám, hogy mennyi ideig, milyen hosszú szünetet vehet ki a vezető.

Egy hetet, egy napot, egy órát, két hetet, két hónapot.

Minél hosszabb ez az idő, hogy a cég szépen trekken marad és megy tovább, annál értebb, annál inkább megvan már ez a felhatalmazottság.

Ez nagyon vicces, mert azt például egy politikai elemző mondta, hogy a az országokra is igaz, hogy egy minisztérium annyira hatékony, ameddig képes ellátni a feladatot anélkül, hogy miniszter ott lenne.

Tehát mondjuk elutazik x hétre, és mindig jól működik, vagy pedig ott hirtelen megáll minden, nincsenek szerződésaláírások, minden minden minden meghal, és ez igaz a cégekre is.

Ez egy nagyon jó mércéje annak, hogy hol tart a történet, és mennyire képes a vezető felnevelni maga körül.

Azt kell, hogy mondjam, a másik nagy Attila is mondott ilyen gátokat.

A másik nagy gát az, hogy hát azt kell, hogy mondjam, még mindig él egy kicsit a szocialista örökség.…

Említett entitások

Témák

Személyek

Szervezetek, cégek

  • Karson Expert Hub

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?”

Miről szól ez az epizód: „Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?”?

Vaskó Péter és Molnár Attila, a Karson Expert Hub tanácsadói a Karson Podcastben a delegálás mikéntjét és az empowerment gyakorlati megvalósítását vitatják meg. Kiemelik, hogy a mikromenedzsment helyett a feladatok és felelősség átadása elengedhetetlen a vállalkozások… Az epizód a Karson Podcast című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2025. 06. 17..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: Molnár Attila, Vaskó Péter.

Milyen témákat érint ez az epizód: „Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?”?

Fő témái: delegálás, empowerment, mikromenedzsment, vállalkozásfejlesztés.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „Delegálás és empowerment – hogyan ne csússz át mikromenedzsmentbe?”?

Megjelenés: 2025. 06. 17.. Hossz: 40 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/karson-podcast/delegalas-es-empowerment-hogyan-ne-csussz-at-mikromenedzsmentbe-10436354

Több epizód a Karson Podcast-ből

Hasonló epizódok más magyar podcastokból