Onlife Menedzsment Podcast

Az eredményes döntés 4 összetevője (2. rész) (#154)

· PT55M55S

Összefoglaló

Az Onlife Menedzsment Podcast 154. epizódja az eredményes döntéshozatal négy alapvető összetevőjét vizsgálja, folytatva a korábban megkezdett témát. A műsorvezetők rámutatnak arra a gyakori szervezeti problémára, amikor a megbeszéléseken született döntések a gyakorlatban sosem…

Röviden

Műsor
Onlife Menedzsment Podcast
Megjelenés
2023. 09. 11.
Hossz
56 perc
Témák
döntéshozatal, menedzsment, vezetéselmélet, hatékonyság

Ebben az epizódban

A sorozat további része Bevezető Mennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek.

Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.

Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi?

Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?” Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!) De miért van ez így?

Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod: * Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében? * Mi a különbség a kettő között? * Mi az eredményes döntés 4 összetevője?

Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről? * Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem? „Odafent könnyű: ott csak dönteni kell” Ha megkérdezed az utca emberét arról, hogy mit csinál egy vezérigazgató, szinte biztos, hogy minden válaszban elhangzik: „Döntéseket hoz.” Ezalatt a legtöbben azt értik, hogy sok-sok Excel-táblázat, mérlegelés, elemzés, „okosság” végén X és Y tervek közül rábök az egyikre.

Miután pedig a CEO rábök az X tervre, beindul a gépezet, és mindenki azon kezd el dolgozni, hogy X döntés mielőbb valósággá váljon. Vezérigazgatónk pedig visszamegy a sarokirodába, leül a bőrfotelbe, és egy konyak mellett rágyújt egy szivarra.

Ez nemcsak az utca emberének véleménye: számtalan menedzser gondolja úgy, hogy ő még „egyszerű menedzserként” be kell, hogy piszkolja a kezét, de odafent minden egyszerűbb. Miért? Mert úgy gondolják, hogy „annyi hatalommal, amennyivel a CEO rendelkezik, persze hogy sikerül bármit átvinni a szervezeten”.

Gondolj csak bele: ha holnap maga a vezérigazgató jönne be az irodádba, és egy változást kérne, megtennéd? Valószínűleg igen. Ráadásul nincs semmi (pontosabban: senki), ami korlátozhatná. Nincs főnöke, nincs ott a zavaró HR-es, aki beleszólna a döntéseibe.

Teljesen szabadon választhat X és Y között: ebben rejlik a felső vezetők hatalma. Hogy mennyire igaz ez a vélekedés, azt jól mutatja egy néhány hónapja megjelent cikk, amelyet egy kedves hallgatónk tett be az Onlife Facebook-csoportjába.

A cikk egy kínai vállalatról szólt, amelynek vezérigazgatói (CEO) pozíciójába egy mesterséges intelligencia alapú szoftver ült be – állítólag. „Automatizálnunk kell-e a CEO-t?” – kérdezi a cikk a címében .

Az automatizálás egyik nagy területe a felsővezetői döntéshozás lenne. A szerző szerint egy vezérigazgató évente 3 milliárd döntést hoz meg (hogy honnan vette ezt a számot, azt ne kérdezd), és ezen döntések javításával nagy pénzt lehetne megtakarítani.

A CEO tehát egy döntéshozatali gép: X és Y közötti választások sorozata van rábízva, és ezt egy gép – állítólag – messze hatékonyabban végzi el. (Ennek persze feltétele, hogy a megfelelő adatokat kapja a gép.

Valószínűbb tehát, hogy az igazi CEO az a személy, aki feltölti az adatokat a gépnek, de ebbe most ne menjünk bele.) Mégha ez igaz is lenne, van egy rossz hírem: az X és Y közötti választás nem nehéz.

Sőt, kifejezetten élvezetes. A D és I stílusú személyeket az újdonság, a C stílusúaknak pedig az alapos elemzés utáni helyes választás tölti el elégedettséggel. Ahogy a bevezető történetben is elhangzott, szinte katarzist élünk át, amikor végre rábökünk a papírra.

Ez viszont még nem döntés. Habár időnként még a választásig eljutni is komoly munkát jelent, nem dőlhetünk hátra, mert a munka java csak most jön. Dönteni ugyanis nehéz: nemcsak választunk, hanem elérjük, hogy a választásunk valódi eredményeket (ezáltal értéket) hozzon a szervezetünknek.

A felső vezető kifejezés angol megfelelője sokat elárul: executive, azaz végrehajtó. Az a személy, aki végrehajt. Nem csupán ötletel, nemcsak rámutat egy opcióra: eléri, hogy azt végre is hajtsuk. Ez a gondolat nem tőlünk származik.

Peter Drucker a Harvard Business Review-ban 1967-ben (!) megjelent cikkében pontosan erről ír. Idézem: A döntés nem lesz eredményes, ha nincs beépítve már a kezdetektől, hogy milyen cselekvést vállalunk vele.

Sőt, valójában nem történt döntés, hacsak nem határoztuk meg konkrét lépéseken keresztül, hogy kinek a feladata és felelőssége annak végrehajtása. Egészen eddig csak jószándékról beszélhetünk. Értelmetlen tehát minden elméleti vita arról, hogy egy absztrakt döntés vajon helyes volt-e, annak ellenére, hogy a megvalósítás elbukott. „Szerintem a döntés jó volt, a megvalósításba csúsztak hibák…” – hallottad már ezt a mondatot?

Talán a választás jó volt, de a döntés semmiképpen. Miért? Mert nincs olyan ötlet, amely a hozzá kapcsolódó megvalósítás nélkül értéket teremtene a vevőinknek. Nem ötleteket versenyeztetünk egymással valamilyen absztrakt elméleti szabályrendszer alapján (ezért nem lesz a következő évszázadokban „robotceónk”), hanem valós eredményekre fordítjuk át a meghozott döntést.

Ez jár a vezető fejében: a megvalósítás és viselkedés, nem „az ötlet”. Szóval, a döntés messze több, mint egy választás X és Y között. De hogyan lesz a választásból döntés? Ezen négy összetevő segítségével.

A lista nem teljes: ez a négy összetevő az abszolút minimum, ami bármely eredményes döntéshez kell. Nézzük meg őket! 1. összetevő: Kommunikáció Ha Szibériában elsül egy ágyú, de nem hallotta senki, akkor adott ki hangot az ágyú?

Nem adott ki. Egyetlen választásból sem lesz döntés, ha egyedül hozod meg azt. Sőt: a döntésed talán egyetlen emberen múlik majd. Gondolj bele egy választásba, amiről hetekig egyeztettél számtalan emberrel – és csak egyetlen személyt hagytál ki.

Miután mindent átbeszéltetek, és megszületik a „döntés”, ez a kulcsszemély nemet mond a javaslatodra. Született döntés? Nem: mindössze választás történt, ami a kommunikáció hiánya miatt nem vált döntéssé.

Az eredményes döntésnek a legelső pillanattól része a kommunikáció. Ezért dolgozunk egy szervezetben: hogy a döntéseinket specializált szakemberek, együttműködés és kommunikáció révén valósítsuk meg. Ennek legjobb példája talán az előmelegített meeting: már a választás előtt kommunikálunk a leendő döntésről, bevonjuk annak alakításába az érintett személyeket.

Az eredményes szervezetekben már azelőtt kommunikálnak a döntésekről, mielőtt azok megszületnének. A kommunikáció adja a döntés energiáját. Van kommunikációs terved a döntésedhez? Több felületen, több csatornán, újra és újra és újra meggyőzni másokat a döntésről?

Bátorítani másokat a döntés végrehajtására? Értesíteni őket arról, hogy változik valami? Gondolj bele a lehető legegyszerűbb, magánéleti döntésbe: „Idén lefogyok 10 kilót.” Szerepet játszik-e ebben a kérdésben a kommunikáció?

Persze, hogy szerepet játszik. * Honnan szerzek erőforrást ehhez a tervemhez? Honnan gyűjtök információt? Olyan ismerősöktől, akik már végigmentek ezen az úton. Tőlük kérek ajánlást. * Ha nem egyedül élsz: jó, ha szólsz erről a párodnak.

Nem baj, ha vendégségben a kedvedért roston sült csirkét is készítenek a rántott karaj mellé. És talán sértődés sem lesz, amikor nem kérsz desszertet. Kinek kell tudnia a döntésemről? Ki tud keresztbe tenni neki? Kinek a…

Forrás: Spotify-epizód leírása (reklámok és linkek nélkül)

Említett entitások

Témák

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „Az eredményes döntés 4 összetevője (2. rész) (#154)”

Miről szól ez az epizód: „Az eredményes döntés 4 összetevője (2. rész) (#154)”?

Az Onlife Menedzsment Podcast 154. epizódja az eredményes döntéshozatal négy alapvető összetevőjét vizsgálja, folytatva a korábban megkezdett témát. A műsorvezetők rámutatnak arra a gyakori szervezeti problémára, amikor a megbeszéléseken született döntések a gyakorlatban sosem… Az epizód a Onlife Menedzsment Podcast című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2023. 09. 11..

Milyen témákat érint ez az epizód: „Az eredményes döntés 4 összetevője (2. rész) (#154)”?

Fő témái: döntéshozatal, menedzsment, vezetéselmélet, hatékonyság.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „Az eredményes döntés 4 összetevője (2. rész) (#154)”?

Megjelenés: 2023. 09. 11.. Hossz: 56 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/onlife-menedzsment-podcast/az-eredmenyes-dontes-4-osszetevoje-2-resz-154-36781101

Több epizód a Onlife Menedzsment Podcast-ből

Hasonló epizódok más magyar podcastokból