Nyereséges Vállalkozás Podcast

47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor

· PT1H18M38S

Összefoglaló

Molnárka Gábor, a GAMMO Europe alapítója a nyereséges webshopok titkairól beszél. Kiemeli a saját márkás termékek fontosságát a versenyben, valamint a pénzügyi riportálás és a tiszta üzleti döntéshozatal szükségességét a gyorsan változó online térben. A GAMMO 2012-ben indult…

Röviden

Műsor
Nyereséges Vállalkozás Podcast
Megjelenés
2026. 05. 01.
Hossz
1 óra 19 perc
Szereplők, említett nevek
Molnárka Gábor, Csehil Ádám
Témák
webshop, pénzügyi riportálás, üzleti döntéshozatal, saját márkás termékek
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Ebben az epizódban

A jövő az nem nem az, hogy hogy olyan termékeket forgalmazunk, amit 80 másik cég is, hanem elkezdtünk saját márkás termékekben gondolkozni, keresni olyan beszállítókat, akik kiváló minőségben tudnak a mi brendünk alatt termékeket gyártani, és mi ezt értékesítjük.

Nagyon jók a kedvezményes hitelkamatok, csak hát ö tehát a 3-5% sem a a a világ legjobb ajánlata, hogyha az embernek ha az embernek van egy egy összességében mondjuk ilyen 4%-os profit rátája. >> Nincs olyan gond a magyar vállalkozókkal, hogy ők ne lennének elég okosak vagy ügyesek, vagy bármilyen probléma lenne, de ha nincsenek úgy úgy riportjai, tehát nem látsz tisztán, akkor nagyon nehéz jó üzleti döntéseket hozni. főleg egy ilyen felgyorsult világban, amikor itt a az AI meg a hirdetés, meg az online marketing sokkal nehezebb, meg összetettebb, meg nagyon gyorsan változik minden.

Hát ember legyen a talpán, aki így a saját cégének a statisztikái nélkül tud nagyon jó üzleti döntéseket hozni.

Akkor van ideje egy első számú vezetőnek a jövőn gondolkozni, hatékonyságot növelni, jó irányba tartani a hajót, hogyha van egy olyan csapata, aki maximálisan jó minőségben elvégzi a munkáját, szerintem nem tartanott ott a gammó.

Nem ülnék most itt, hogyha nem olyan emberekkel lennék körülvéve az irodában, akik egyszerűen fantasztikusan jó munkát akarnak csinálni. [zene] 2012-ben egy 50 nmes raktárral indultak, ma pedig számos országba értékesítenek online, közvetlenül a fogyasztónak, és egyre inkább saját márkás termékeket.

Egy tanulságos üzleti sztoriba kapunk ma betekintést.

Én Csahi Ládán vagyok, a vendégem pedig Mannárka Gábor.

Gábor, sok szeretettel üdvözöllek.

Köszönöm, hogy elfogadtad a meghívást. >> Nagyon szépen köszönöm.

Örülök, hogy itt lehetek. >> Az elején kezdjük azzal a hallgatóknak talán már szokásos módon, hogy mesélj egy kicsit a Gammóról, hogy milyen cég a Gammó mekkora, hány fő van, hány országba értékesítetek, és hogy mik a tipikus termékek, amik nálatok forognak.

Mi konyhai gépeket forgalmazunk különböző webshopokon keresztül.

Nyorzágban van már olyan lokalizált webshopunk, amelynek saját ügyfélszolgálata is van. >> Nyolc ország ez Németország, Csehország, Ausztria Magyarország Románia Horvátország, Bulgária a legutolsó eleme ennek a csoportnak.

Jelenleg 17-en vagyunk, és budapesti központtal szolgáljuk ki ezeket a vásárlókat.

Egyébként Európa minden országában szállítunk, csak a kiemelt országoknak van egy saját élő anyanyelvi szinten beszélő ügyfélszolgálata is. >> Ez gondolom kulcs, hogy van ügyfélszolgálata és emiatt kés >> Így van.

És szerintem egyre fontosabb is lesz.

Van egy csomó versenytársunk európai piacon, de nem tudok még egyről, amelynek ennyire ennyire ennyire helyi szolgáltatása lenne, ennyire lokalizál lokalizálná ezt a szolgáltatást.

Ha még egy számot kérdezek, hogy bevétel tekintetében hol mozog a GAMO az elmúlt egy-két évben? >> 4 millió eurónál járunk.

Ez a nettó forgalmunk, ami ennél icipicivel több volt tavaly.

És ezt szépen lassan értük el az elmúlt 14 év alatt.

Ehhez tartozik ez a 17 fős kiszolgáló csapat. >> Jól bemutattad a céget.

Még amit itt az elején itt felírtam magamnak, hogy a még talán érdekes, mer ugye mondtam, hogy online értékesítetek és többnyire fogyasztóknak, ezt ugye jól mondtam, hogy a termékeknek az ára az milyen nagyságrendben mozog, hogy kell elképzelni. >> Így van.

Tehát mi a közvetlen értékesítésben hiszünk, nem nagyon vannak viszonteladóink egyik [horkantás] országban sem, >> és jellemzően 10€ feletti, tehát nagyságrág 4000 EUR 4000 Ft felti értékű termékekről beszélünk. >> Az az alja, az alsó határ, ugye?

Ez az alsó, hát felső határ meg nincsen.

Tehát adtunk adtunk már el 3 millió Ft értékű sütőt is.

Töregszünk azért arra, hogy hogy ne ne ilyen apróságokkal foglalkozzunk, meg a másik végletet is elég nehéz eladni. >> Ö de hát van nagyjából 1000 700 termékünk jelenleg a kínálatban, tehát az nagy a szúrás is árban.

És akkor amiről még talán érdemes így említést tenni az elején, hogy a kereskedelem mellett azért van egy szervíüzletága is a Gamónak.

Erről mi az a párgondolat, amit így megosztanál az elején? >> Az, hogy nagyon fontosnak tartjuk, nem csak az, hogyha valami meghibásodás van a termékeknél, akkor azt házon belül tudjuk javítani, >> hanem egy minőségbiztosítási szempontból is.

De majd fogunk róla beszélni, gondolom, de nagyon sok saját márkás termékünk van.

Saját márkás terméknél nagyon fontos az, hogy visszajelzést tudjunk adni a gyártónak, hogyha valami nem üti meg a a valamilyen minőségi elvárásunkat, vagy pedig ötletünk van, hogy hogyan lehetne tovább fejleszteni.

A szervízcsapatnak ilyen feladatai is van nálunk. >> Jó, szerintem már rögtön úgy egész jól bemutatja, hogy kereskedelem, de van saját márka.

Ez egy ilyen felvillanó dolog lenne nekem hallgatóként, hogy érdekes, érdemes meghallgatni.

Plusz az, hogy van ugye saját szerví is, tehát hogy nem az van, hogy azt le akarjátok tudni, kis szervez valakinek minél olcsóbban és kész.

Tehát, hogy emiatt is érdekes szerintem, hogy velünk maradjanak a hallgatók.

Egy kicsit az üzleti modell irányába menjünk, mert szerintem ezt is jó tisztázni, meg meg érdekes dolgok sülnek ki ebből.

Ugye mondtad, hogy a fogyasztóknak értékesítetek.

Minimális ugye a B2B értékesítés.

Akkor mondhatjuk >> vegyes a kép azért, mert B2B és B2C értékesítés is van.

Hogyha a termékek vételárát vagy a forgalmát nézem, akkor azért a B2B hangsúlyosabb, hiszen mi jellemzően éttermeknek szállodáknak kávézóknak értékesítünk.

Ugyanakkor viszont, ha azt nézzük, hogy olyan 1800 2000 rendelésünk van egy hónapban. >> Ühüm. >> A rendelésszám tekintetében meg mégis csak a B2C dominál. >> Aha. >> Tehát nagyon sok ügyfelünk van és vannak kevesebben, akik viszont nagy értékben vásárolnak.

Tehát akkor a B2C-vel valószínűleg többet dolgoztok, hiszen onnan jön a [horkantás] rendelésszám nagyobb része, de kevesebb bevétel jön onnan, mert a bevétel nagyobb része meg a >> Így van.

Így van. >> A B2B, ami nem viszonteladót jelent, hanem üzleti felhasználó.

Ez lett volna a következő kérdés, hogy nagyságrend mennyi megrendelés, ha mondtad, akkor mennyit mondtál? 1800 2000 >> hullámza egy kicsit egy nagyon picit van szenzoralitás is nálunk.

Ö kicsit kevesebb rendelés érkezik mondjuk februárban és kisudózással őrültek háza van októberben.

De a rendszer úgy van kitalálva, hogy mind a két esetet is tudjuk kezelni. >> És mennyire nehéz ezt ezt lekezelni?

Bár ezt későbbre tartogattam, de ha már most beszélünk így számokról, mennyire okoz nehézséget lekezelni azt a rendelésmennyiséget? >> Ehhez van méretezve a rendszer.

Ha valami extrém eset adódik betegségszabadság váratlan nagyon-nagyon sok rendelés, a csapat olyan, hogy besegít.

Megyünk csomagolni, vagy megyünk árutát venni, címkézni, vonalkódot fölragasztani, hogyha ha erre van szükség. >> Megoldjuk.

Nem nem volt olyan, hogy emiatt fennakadás lett volna a vásárlóknak a kiszolgálására. >> Aha. és hogy ekkora webáruházas cégnél milyen munkakörök vannak, meg meg mennyi ember kell ahhoz, hogy ez ez gördülékenyen tudjon működni? [horkantás] >> Nagyon fontos eleme a az egész láncolatnak a logisztika.

Saját raktárunk van saját raktárosokkal.

Öö, ez ugye egy döntési kérdés, hogy az ember kiszervezi a logisztikát egy Fullfilman centerbe, vagy a saját hatásopoknak ez egy mindig [horkantás] egy nagy kérdője, hogy akkor melyik? >> Nál nálunk nálunk ez a modell működik jól, hogy házon belül megoldjuk.

Elég sokféle termékünk van, sokféle csomagolási módszerrel, sok országba szállítunk, sok különböző szállító céggel szóval egyelőre ez tűnik optimálisnak.

Ez persze változhat, hogyha nagyon elszállnak esetleg a raktárbérleti díjak.

Jelenleg ebben ebben a modellben dolgozunk.

Ögyfél szemszögéből nézve a legfontosabb az az egy ügyfélszolgálat.

Ahogy mondtam, Budapesten van egy irodánk, és ott ülnek az ügyfélszolgálatos kollégák, akik a legkülönböző nyelveken csinálják ugyanazt tulajdonképpen, mintogyha magyarul csinálnák. >> Tehát bejövő emailekre válaszolnak horvátul vagy bolgárul. jön egy telefon Csenyelven, akkor azt egy másik kolléga veszi föl, hogyha németül érdeklődnek, akkor egy harmadik kolléga, és így tovább.

Tehát nagyon hangsúlyos része a csapatnak az ügyfélszolgálat.

Mindez persze nem működne, hogyha nem lenne egy ehhez tartozó backoffice a pénzügyektől az irodavezetésen át a beszerzést érintve sok ember van, aki nem feltétlenül látszik az ügyfél irányából, de hát munkájukra óriási nagy szükség van. >> [horkantás] >> Ezek közül a legújabb pozíciónk az marketinges.

Tehát van már házon belüli marketingesünk is, aki a arcolatunkkal, megjelenésünkkel, a hírlevelek kinézetével >> a termékkinézettel foglalkozik.

Tehát ez például a legizgalmasabb új dolgunk, hogy meg tudjuk mondani, hogy márpedig az az olajsütő, amit nekünk gyártanak, az hogy nézzen ki.

Ez egy szerintem egy roppant kreatív és nagyon nagyon érdekes irány a cégünkben, ami nem olyan rég jelent meg.

Szintén most már külön ember végzi a beszerzést, tehát aki a gyártóknak leadja, hogy miből milyen mennyiségeket veszünk, ezekre mind óriási szükség van ahhoz, hogy a az egész gépezet működjön.

És működik ennek a legjobb példája az, hogy én itt ülök, és közben érkezik egy rendelés Bulgáriából vagy Ausztriából, és még a mai napon becsomagoljuk, kiszámlázzuk és kiküldjük. >> Aha.

Ami itt nekem mindig érdekes, akár ha itt a podcastben beszélgetek valakivel, vagy jön egy ügyfél, egy érdeklődő, hogy így az üzleti modell tekintetében rögtön így elkezdem logikailag összerakni, hogy mi is történik nála, ami mondjuk a ti esetekben ugye az, hogy megy a megy az értékesítés, a termékeken van valamekkora árésünk, abból az árésből azért rögtön lejönnek nagyon közvetlenül a hirdetés, a logisztikai költség és néhány dolog, ami szorosan kapcsolódik a bevételtermeléshez. marad egy valamilyen, mindegy, hogy milyen fogalomként nevezzük, de valahogy marad egy árésünk, egy nettóárés, nevezzük így, amiből kéne aztán ugye annyit megcsinálni minden hónapban, hogy az elbírja a cégnek a az egyéb mindenféle működési költségeit.

És hogy azért ez nem nem egyszerű, mert amikor tök jól megy minden, akkor szépen marad eredmény, de hogyha nem sikerül elég volument megmozgatni, akkor könnyen azért át lehet oda fordulni, hogy az a az a megmaradt tárés az egyszerűen kevés arra a meglévő fix költségre a kollégákra meg egyéb dolgokra.

És hogy ez ez a modell működik nálatok.

Ezt mennyire érzed kihívásnak, vagy mennyire működik gördülékenyen, vagy hogy tekintesz erre? >> Óriási kihívásnak érzem.

Köszönöm, hogy elmondhatom, hogy a vállalkozóknak ez a legnagyobb fejpályásuk, hogy amikor vezetnek egy nagy Excel táblát, hogy akkor végén olyan fáj oan kevés marad arra.

És nem azért, mert hogy Bentlit szeretne venni a tulajdonos, hanem azért, mert arra gondol, hogy jó lenne esetleg egy saját telephely, vagy egy egy kicsit exkluzívabban kinéző bemutatóterem, vagy a kollégáknak akár magasabb fizetést is tudna adni. >> Amit felsoroltál, ez mind valid.

A a a legérdekesebb ö amit amivel kiegészíteném, hogy például logisztikai meg a marketing költségek.

Ugye 14 éve van ez a cég, és drámai változáson mentünk keresztül, tehát hogy 14 évvel ezelőtt, amikor vagy jó 14 legyen 123 amikor elkezdtünk aktívan online hirdetni, akkor ez nem jelentett akkora kiadást.

Tehát ugye most igyekszünk igyekszünk egy ilyen bevételarányosan valahogy a 8% körül megállni marketing költséggel. >> Hát az már egy jó hónap és hát nem ennyi volt ez.

Aha. >> Ö csak akkor még kevesen hirdettek.

A Google vagy a Facebook sem feltétlenül úgy működött, ahogy most. >> Ühüm.

Egyébként ez igaz a logisztikai költségekre is.

Mi az induláskor csak és kizárólag Európából vásároltunk termékeket.

És hogy így nem nem volt egy jelentős költség az, hogy akár Kordobából Spanyolországból hozzunk behűtőszekrényt, mert arányosan nem jelentett akkora terhet.

És ma már van olyan gyártó mondjuk Európában, amelynek azért eladhatatlan a terméke Magyarországon, mert már a logisztikája is egy akkora jelentős költséget jelent, hogy nem nem éri meg, nem adja ki a beteg.

Ez a kettő legfontosabb egyébként a harmadik mellett, ami nyilvánvaló, a bérköltségek.

Ezek nagyon szépet tudnak csippenteni a az alapárrésből, és végeredményben azt is tudják okozni, hogy meghozod azt a döntést, hogy bizonyos termékeket nem érdemes forgalmaznod.

Ez egy hosszú logikai folyamatot üttél végig, de hogy ez ez így van igazából, de ha ezt így nem gondolod, nem kapcsolod össze, akkor meg nem igazán tudsz jó döntést hozni akár a termékekkel kapcsolatban, csak érzés alapon, hogy az most tetszik, nem tetszik, mit gondolsz róla, és akkor csináljuk, vagy ne csináljuk.

Még lehet ezt így ilyen objektívebb módon is, ha végigviszed ezt a gondolatmenetet, amit most felvázoltál.

És ezt nagyon szép szívesen elmondanám azoknak az ügyfeleknek is, akik azt mondják, hogy jó, de hát miért nem tudunk adni ebből 10% kedvezményt, és hát azért, mert akkor mínusz-ba mennék.

Tehát, hogy sajnos ez ma már a realitás. nagyon megváltozott, szerintem legalábbis a mi iparágunkban megváltozott ez a fajta üzleti modell, vagy a ennek a nyereségessége.

Tehát az, hogy mi tavaly nagyságrendileg 4% körüli eredménnyel tudtunk végezni, az az igazából nem is nem is annyira rossz, hogyha a versenytársakat vagy az iparágat nézem.

Más kérdés az, hogy persze azért elég előtetlen kedek, mert többre számítottan, de de ez igazából egy jó eredménynek számít. >> Igen.

És ez amit mondtál, hogy annak idején mondjuk a marketing a bevételhez képest vagy a hirdetés elvitt 3%-ot, most meg a 8%-nak örülni kell.

Tehát az a közte lévő 5-6%, ha az árés mondjuk ugyanaz, ugyanúgy tudunk árazni, akkor az nyilván miből?

Hát a profitból tud alapesetben finanszírozódni.

Hiszen rengeteg versenytárs van, és már most is vannak olyan termékek, amiket nálunk lényegesen alacsonyabb áron árulnak, amit őszintén szóval nem értek.

Említett entitások

Témák

  • webshop
  • pénzügyi riportálás
  • üzleti döntéshozatal
  • saját márkás termékek

Személyek

Szervezetek, cégek

  • GAMMO Europe

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor”

Miről szól ez az epizód: „47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor”?

Molnárka Gábor, a GAMMO Europe alapítója a nyereséges webshopok titkairól beszél. Kiemeli a saját márkás termékek fontosságát a versenyben, valamint a pénzügyi riportálás és a tiszta üzleti döntéshozatal szükségességét a gyorsan változó online térben. A GAMMO 2012-ben indult… Az epizód a Nyereséges Vállalkozás Podcast című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2026. 05. 01..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: Molnárka Gábor, Csehil Ádám.

Milyen témákat érint ez az epizód: „47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor”?

Fő témái: webshop, pénzügyi riportálás, üzleti döntéshozatal, saját márkás termékek.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „47. Árrés, készlet, cash flow - egy webshop kihívásai │ Molnárka Gábor”?

Megjelenés: 2026. 05. 01.. Hossz: 1 óra 19 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/nyereseges-vallalkozas-podcast/47-arres-keszlet-cash-flow-egy-webshop-kihivasai-molnarka-gabor-82f2f58d

Több epizód a Nyereséges Vállalkozás Podcast-ből

Hasonló epizódok más magyar podcastokból