Fejlesztés terhe mellett

Helyzetfüggő vezetés

· PT33M36S

Összefoglaló

A Fejlesztés terhe mellett podcast vendégei, Hadash Hajdú Helga és Örvényesi Rita ezúttal a helyzetfüggő vezetés modellt mutatják be. Kiemelik a modell eredetét az 1950-60-as évekből, és részletezik annak négy fő vezetési stílusát, melyeket a munkatársak kompetencia- és…

Röviden

Műsor
Fejlesztés terhe mellett
Megjelenés
2025. 02. 13.
Hossz
34 perc
Szereplők, említett nevek
hadash hajdú helga, örvényesi rita, Mezőffy Bálint
Témák
helyzetfüggő vezetés, vezetési stílusok
Átirat
Az epizód beszélt szövege alapján indexelve

Fejezetek

  1. — Mire jók a vezetői modellek? 04:50 – Munkatársak készenléti szintjének változásai – Helga története 09:55 – A négy munka
  2. — A lelkes kezdők vezetése irányító stílussal 18:47 – A kiábrándult tanulók vezetése coaching stílussal 21:08 – A coaching
  3. — Az önállóan eredményesek vezetése delegáló stílussal 26:50 – A modell összefoglalása 27:22 – Az elmélet kritikája 32:01

Ebben az epizódban

[Zene] ez itt a fejleszté terhe mellett szakmai beszélgetések tréningről coachingról és más vállalati jelenségekről mezőfi bálinttal hadash hajdú helgával és örvényesi ritával sziasztok kedves hallgatók vezetőkkel dolgozva nagyon sokszor tapasztaljuk tapasztalom az hogy megpróbálják valamilyen modellben valamilyen keretrendszerben szisztémáb meg azt hogy nekik mi is a dolguk vezetőként hát leginkább ez talán a kezdővezetőknél fordul elő kinevezés után hogy oké itt van egy 68 10 15 fős csapatom és akkor mit csináljak azon kívül hogy a napi operatív dolgokat feladatkiadás ellenőrzés satöbbi ezeket megcsinálom de hogy az mit jelent hogy vezetni ugy angolul lesz leadershipnek hívják szóval hogy ez micsoda hogy tudom ezt struktúrában megfogni és akkor erre lehet az a válasz hogy van van sok olyan segítség mankó az évtizedek során nagyon sok ilyet kitaláltak nagyon okos emberek amik segítenek nekünk vezetői modelleknek nevezzük ezeket és az egyik ilyen vezetői modellről lesz ma szó ez pedig nem más mint a helyzetfüggővezetés ez egy viszonylag régi az egyik legrégebbi modell a 60-as években sőt a gyökerei még az 50-es években leledzenek vagy gyökereznek ezt fogjuk most egy picit átbeszélni hogy mi ezt hogyan használjuk mire jó illetve mik a korlátai vagy mi az ami miatt kevésbé szeretjük mondjuk más megközelítésekkel szemben úgyhogy az első kérdésem mindjárt ez is felétek hogy használjátok-e ezt a modellt olyan értelemben hogy beszéltek róla hogy van egy ilyen megközelítés vannak szakaszai majd ezt erről fogunk beszélgetni hogy ugye van egy kétszer kettes mátrixban jól megfogható az egész modell szóval hogy használjátok ezt a megköz szótatoke erről beszélgetni tréningen vagy coachingban ha igen akkor miért ha nem akkor pedig miért elga elősször téged kérdezlek igen én abszolút szoktam használni és coachingban vezetői coachingom a vezetői fejlesztéseknl szokott hasznos lenni ami és nagyon jó megmutatja a vezetőknek tehát ilyen megérkezik egyfajta megértés a vezetőknél hogy az ő vezetési stílusa az például milyen tehát mi az amiben ő alapból működik de hogy amikor elkezdjük mondjuk a az ő csapatát föltérképezni akkor megérkezik az a megértés is hogy hát ő hiába gondolta hogy az ő vezetési stúlis a mindenre is jó akkor látja ebből a a modellből hogy hát sajnos nem tehát nem mindenkinek é nem mindenkivel éri el azt a hatékonyságot amit ő amivel szeretne vannak olyan helyzetek ahol a modellt meg szoktam mutatni és akkor engedem hogy a vezetőkre reflektáljanak erre általában így szoktam vele működni és akkor jön minden pro kontra jön minden pro kontra ah egy ilyen jó felütés igen a a nem értés aztán a megértés aztán a kritikák aztán a valahogy el tudják utána helyezni magukat ebben a modellben ü nekem a leghasznosabb az a frissen kinevezett vezetőknél vagy vagy ott szoktam leginkább ezt felvillantani én is és hogy arra nagyon jó hogy a különböző ilyen nagyon alapvető vezetői eszközöket vezetői feladatokat vagy igen feladatköröket olyan egészen jól el lehet benne helyezni kicsit erőltetett azt érzem én is meg sokszor kliensek is mondják ezért én mindig felhívom erre a figyelmet hogy ez egy modell ez nem maga a valóság hanem ilyen mintha lenne négy dobozunk és abba a négy dobozba pakolnánk bele a cuccainkat tehát nem az a négy doboza a világ meg az univerzum de segít rendszerezni kétségtelenül most még eszembe jutott hogy akkor szoktam bevinni tehát most így eszem tehát hogy ahogy gondolkoztam amikor az a az a probléma hogy a vezető és a csapata nem tud motivációban együtt dolgozni és és a motivációban van elakadás például én azért is szeretnem hogy nagyon sok mindent összefog nagyon sok például a munkatársaknak a úgynevezett készenléti szintjét összepasszintja azzal hogy vezetőként nekem mi a dolgom most ezt fogjuk egy kicsit kivesézni ugye mi az hogy készáéti szint és ugye annak is több aspektusa van de hogy arra gondoltunk hogy ilyen elméleti előadás helyett hoznánk egy saját történetet és azon keresztül talán egy picit jobban megérthető ez és helga ha minden igaz akkor neked van egy ilyen jó sztorid ami ezt jól demonstrálná most nekünk valóban ugyanis karrier coaching során elég gyakran találkozok azzal hogy ő a maga az ügyfél sem tudja hogy hol tart és mire lenne szükség és ekkor szoktam ezt a modalnak a dolgozói részét is behozni és a saját sztorim az pedig az hozzá hogy ők is megértsék hogy amikor én tanácsadóként kezdtem el dolgozni egy nagy multinál egy tanácsadó cégnél akkor én úgy csöppentem bele ebbe a szakmába hogy hát abszolút nem tudtam hogy hogy mi ez mert akkor végzett háres voltam tehát magát a a tudásom az elméleti tudásom az megvolt de nem tudtam hogy hogy miről szól ez az egész tanácsadói munka és együtt kezdtem akkor hát nem is tudom olyan husx évesen inkább 28-30 voltam viszont egy frissen végzett kolléganővel tehát hogy egyszerre kezdtük azért én korban egy 10essel idősebb voltam mint ő egyszerre kezdtük el ezt a betanulást és hihetetlenül látványos volt hogy ő mennyivel gyorsabban szívja föl a a tudást mint én én egy kicsit kétségbe is estem emiatt de hát ilyen versenyszellemmel elindultunk a lényeg az volt hogy nagyon lelkesen motiváltan ugrottunk bele ebbe az egészbe fogalmunk se volt hogy mit csinálunk még az elején de tanultuk a dolgokat szépen haladtunk előre kaptuk a megfelelő utasításokat képzéseket fejlesztéseket hozzá és elindultunk így a a szakmát nem csak elméletben hanem már gyakorlatba is tenni és innentől kezdve elindult a verseny és egyszer csak azt éreztem ahogy haladtunk már így a a eltelt mondjuk egy év hogy úristen annyi az a az ismeret amit megkaptam hogy így elveszek a sok ismeretben és hiába tudtam azt hogy én végzett hrsként mennyi tudást gyűjtöttem föl ez itt a gyakorlatba ez itt hihetetlen mértékű nagy szemét dobnak bizonyult és így elveszek a az ismeretekbe és káosz van a fejembeen és és elveszett az önbizalmam elveszett a motivációm két égbe estem és csak így néztem előre de a feladatok jöttek tehát hogy így terhelődtem az egészbe és volt egy pont amikor azt éreztem hogy odamegyek a főnökömhöz és én felmondok mert már nem bírom hogy hogy így segítsen valaki ebben a helyzetben és hát ő segített tehát abszolút helyr tette a dolgokat elmondta azt hogy hát nézzek már rá hogy eddig már miket tudok és akkor így kitisztultak azok a dolgok hogy mi az amit valójában már megtanultam azatt az egy év alatt att és már az enyém az a tudás és akkor elkezdtem ezeket így összehangolni hogy mi a gyakorlati tudásom és mi az elméleti tudásom és akkor elindultam az ő segítségével és nagyon ügyesen ő mindig olyan feladatokat adott nekem ahol utána tudatosította azt is hogy jó akkor most milyen elméletet vittél bele mi az ami a tied volt már mint megoldás szakmai megoldás és ettől én hihetetlenül sikeresnek éreztem magam visszajött a motivációm és elindultam egy ilyen fölfeleívelő mint rakéta kilőttem nagyon élveztem a munkát még nem történt egy olyan hogy volt amiben éreztem hogy ezen a területen szakmailag nagyon kíváncsi vagyok és ott még többet szeretnék tudni és még többet szeretnék utána kutatni az motivál és vannak olyan részek amiket így hát annyira már nem az már ilyen rutin lett és azt és így belekerültem egy olyanba hogy van a a feladatkörömbe szeretem meg nem szeretem részt van olyan amiért odavagyok és azt kutatom és megyek utána és azt imádom és van olyan hogy jó akkor ezt muszájból megcsinálom és hogy ez így annyira nem motivál és ilyen motivációs hullámvasútra ültem föl pedig egyre jobban éreztem hogy a szakmai tudásom az már másfele vinne legszívesebben tehát hogy ami összepasszolt a motivációmmal meg a szakmai tudásommal meg az érdeklődésemmel az földobott ami meg rutin volt és jaj azt nem sz szeretem azokat a feladatokat és a napokat se szerettem úgyhogy itt megszületett egy gondolat hogy én szeretnék specializálódni szeretnék valami új dolgokat kitalálni és hogy abban viszont önállóan mennék már tovább és ehhez kell nekem egy támogatás egy olyan vezető aki ebben engem hagy kibontakozni és hagyja azt az utat megélnem ami nekem kell szakmailag és ott viszem bele azokat a szakmai fejlesztéseket amiket én közbe kitaláltam de hogy akkor ebből a feladatomból hagy adjak már le egy párat merthogy azokat már úgy se szeretem meg azok már nem motiválnak nekem marh nagy mázlim volt mert volt egy ilyen vezetőm aki ezt megengedte megadta nekem a teret rá látta benne a potenciált meg természetesen a bevételeket is és akkor így sikerült átugranom egy szintet és fejlődtem és egy másik pozícióba kerültem bele most megpróbálnánk megfejteni hogy a munkatársi készenlét mely szintjén volt helga itt az előző történetben ugye előljáróban annyit hogy ez a modell alapvetően két faktorral dolgozik és a két faktornak a kombinációjaként alakul ki ez a négy szakasz a két faktor az a munkatársnak a kompetenciája tehát a tudása felkészültsége és az elköteleződése a másik elkötelezettség motiváció ki hogy hívja tehát ez a ez a tudom akarom röviden és ennek a kombinációja tipikusan ez úgy szokott történni az esetek nagy részében hogy az ember amikor elkezd dolgozni egy új szerepben akkor meglehetősen lelkes viszont kevés kompetenciával rendelkezik na ezt hívja a modell lelkes kezdő szakasznak lelkes kezdő ugye nagyon akarom kevéssé értek hozzá de ide nekem az oroszlánt is majd amikor ugye elkezd magassal elkezd nőni a kompetencia akkor ezzel együtt elkezd csökkenni érdekes a motiváció illetve az elköteleződés ugye a hga sztoriából érezhetjük hogy miért ugye jön egy csomó olyan ami ami necces stresszes konfliktusos feladat nő a teher nő a nyomás olyan emberekkel találkozom akik lehet hogy nem úgy szólnak hozzám ahogy nekem az jól esik tehát úgy én azt szoktam elmondani hogy szembejőd a valóság elbizony elmúl elmúlnak akkor elmúlik ez a lila köd ugye az elején vagy ez a mézes hetek szakasz az elején és akkor megérkezünk úgy hívja a modell hogy a kiábrándult tanuló szakaszához ez a második ugye kiábrándult olyan értelemben hogy a valóságot jobban beengedő és ezzel együtt ugye nő a kompetencia és utána a harmadik szakaszra az jellemző hogy még mindig alacsony a motiváció ez az amire a elga azt mondtad hogy elkezdtél elindulni fölfele tehát alacsony de úgy fölfele indul viszont a kompetencia az egyre nagyobb igen tehát a a szakmaiságomba kez el fölfele haladni és volt olyan hogy szeretem nem szeretem igen és ugye ez volt az hát óvatosan magabiztos magyarul így lehet lefordítani tehát hogy hogy már úgy érzem hogy mi az ami tetszik de azért még nem vagyok teljesen teljesen profi benne bizonyos dolgokat érzem hogy jobban tudom másokat kevésbé és olyan óvatosan csinálgatom de hogy így j érzem hogy ez jó lesz egyre jobb és ezzel együtt nő a motivációm és az elköteleződésem is é ide ez persze mind ideális esetben elérkezünk a neyedik az az önállóan eredményes szakaszba így hívja a modell önállóan eredményes amikor ugye az a lényeg hogy adjanak nekem teret lehetőséget eszközöket hadd csináljam azt amit én szeretek amiben jó vagyok tehát így szépen a lelkes kezdőből a kiábrándult tanulón keresztül eljutunk az óvatosan magabiztosig majd pedig az önállóan eredményesig ezt mondja a modell ez ugye helyzettől függ tehát nem személytől nagyon sok azt gondoljuk hogy hát a helga a mondjuk lelkes kezdő szakaszban van akkor ő minden feladatában lelkes kezdő de ez nem így van mert ugye a legjobb példa talán az a frissen kinevezett vezetőknek a példája akik az adott szakterületen vélhetően profik tehát önállóan eredményesek viszont vezetőként lelkes kezdők tehát mikor milyen szerepben nagyon ritka az hogy hirtelen egyik napról a másikra 100% szakmai emberből 100% vezetői feladatok hanem eg ilyen átmenet van is is hogy egyszerre vagyok kezdő valamiben meg egyszerre vagyok profi és ugyanúgy igaz ez ha egy vezető a csapatára tekint hogy itt van 810 emberem és van 20-30féle feladat és az egyik emberem mondjuk ebbe a feladatba önállóan teljesít a másikba lehet hogy kezdő a harmadikban lehet hogy már ilyen óvatosan magabiztos és a többi és a többi tehát abb segít az a modell hogy ad egy ilyen sablont arra hogy tudjam azonosítani hogy melyik munkatársam beleírtam magamat is melyik helyzetben hol tart na most akkor egyelőre itt vagyunk a modellben és akkor erre még ráhúzunk még egy ilyen fóliát ami a vezetői stílusoknak a jellemzője mert és e és innentől beszélünk helyzetfüggő vezetésről hogy a helyzetfüggővezetési modell ezen még túllép és azt mondja hogy ha tudom azt hogy a munkatársam az adott feladatkörbe hol tart akkor ahhoz hozzá tudok rendelni egy bizonyos vezetői stílust és és a vezetői stílusok is ugyanúgy épülnek föl mint a munkatársi készelléti szintek tehát egy ilyen két faktor van csak ott feladatközpontú és emberközpontú vezetés vagy kapcsolatközpontú vezetés adja ki ezt a kettőt na és akkor ezen mennénk most végig egy kicsit szétszednénk ezt ugye lelkes kezdő így így indul a helyzetfüggő vezetés modellje azt mondja hogy ehhez az úgynevezett instruáló vezetés az ami a legjobban passzol ami azt jelenti hogy instruáló vezetés hogy főleg feladatközpontú kevésbé az emberi kapcsolatokra ez nem azt jelenti hogy egyáltalán nem de kevésbé arra hanem inkább az instruálás feladatkiadás feladattúlsúlyra fókuszál ami valahol logikus hiszen hogyha valaki ilyen lelkes kezdet akkor a lelkesség megvan azt hagyni kell ami hiányzik az pont a struktúra a tudás a kompetencia tehát ezt tudom megadni ezzel na nézzük meg mit jelent a e az irányító vezetői stílus ehhez van egy sztorim mondhatom saját sztorim már tien plusz év fejlesztői gyakorlattal bekerültem egy bankos szférába ahol egy egész fejlesztési rendszert kellett felépítenem aminek már voltak előmunkálatai és megvolt a váza ezt kellett volna feltöltenem tartalommal a volna az az arra vonatkozik hogy nem bírtam sokáig ugyanis és én odamentem gyakorlatilag egy tapasztalt és önállóan dolgozni tudó fejlesztőként és kaptam egy olyan vezetőt aki egy bankár volt nyilván abban amit csinált a bank banki műveletekben abban tökéletes szakember volt de vezetésről fogalmas se volt bocsánat hogy így kritizálom de elkezdett…

Említett entitások

Témák

  • helyzetfüggő vezetés
  • vezetési stílusok

Személyek

Hallgasd meg

Gyakori kérdések erről az epizódról: „Helyzetfüggő vezetés”

Miről szól ez az epizód: „Helyzetfüggő vezetés”?

A Fejlesztés terhe mellett podcast vendégei, Hadash Hajdú Helga és Örvényesi Rita ezúttal a helyzetfüggő vezetés modellt mutatják be. Kiemelik a modell eredetét az 1950-60-as évekből, és részletezik annak négy fő vezetési stílusát, melyeket a munkatársak kompetencia- és… Az epizód a Fejlesztés terhe mellett című magyar podcast egyik adása, megjelenés: 2025. 02. 13..

Kik szerepelnek vagy kiket említenek ebben az epizódban: „Helyzetfüggő vezetés”?

Az epizódban a következő nevek szerepelnek vagy hangzanak el: hadash hajdú helga, örvényesi rita, Mezőffy Bálint.

Milyen témákat érint ez az epizód: „Helyzetfüggő vezetés”?

Fő témái: helyzetfüggő vezetés, vezetési stílusok.

Mikor jelent meg és milyen hosszú ez az epizód: „Helyzetfüggő vezetés”?

Megjelenés: 2025. 02. 13.. Hossz: 34 perc. Az epizód a Podiverzumon hallgatható meg: https://podiverzum.hu/podcast/fejlesztes-terhe-mellett/s04e14-helyzetfuggo-vezetes

Több epizód a Fejlesztés terhe mellett-ből

  • Ellenállások a coachingban

    A Fejlesztés terhe mellett podcast hatodik adása a coachingban felmerülő ellenállásokkal foglalkozik. Hadasha Hajdú Helga és Örvényes Iita szakmai beszélgetésükben megosztanak sze…

  • A hiedelmekről (coaching sorozat)

    Az "A hiedelmekről" című epizód a Fejlesztés terhe mellett podcast sorozatának része, amely a hiedelmekkel való foglalkozást tárgyalja. Az adás kitér arra, hogy mi is a hiedelem,…

  • Coaching #5 - A hiedelmekről

    Ebben az epizódban a Fejlesztés terhe mellett podcast sorozatban a hiedelmek témakörét járják körül Mezőfi Bálint, Hadasha Hajdú Helga és Örvényes Iita. Kiemelik, hogy a hiedelmek…

  • A coaching cél

    Ebben az epizódban a Fejlesztés terhe mellett című műsorban a coaching célok megfogalmazásának nehézségeit járják körül Mezőfi Bálinttal, Hadasha Hajdú Hágával és Örvényes Iitával…

  • Kapcsolat a coach és a coachee között

    A Fejlesztés terhe mellett podcast szakmai évadának ezen epizódja a coach és kliens közötti kapcsolat bizalmi aspektusait vizsgálja. A beszélgetés kitér a bizalom kialakításának m…

  • Min (ne) dolgozzunk coachingban?

    A Fejlesztés terhe mellett podcast ez évi ötödik adásában Helga és Rita arról beszélgetnek, hogy mi tartozik a coaching, és mi nem. Kitérnek azokra a határesetekre, amikor nehéz e…

  • A kémiai beszélgetés a coachingban

    Ez az epizód a kémiai beszélgetést tárgyalja a coachingban. Kitér arra, hogyan élik meg a résztvevők, miért van rá szükség, és hogyan készülhet fel rá mind a kliens, mind a coach.

  • Erőszakmentes kommunikáció

    A podcast e heti adása az erőszakmentes kommunikáció (EMK) módszertanát járja körül. Marshall Rosenberg nevéhez fűződő strukturált modellt, melyet a humanisztikus pszichológia alk…

  • Erőszakmentes kommunikáció

    A Fejlesztés terhe mellett podcast S04E18 adásában az erőszakmentes kommunikáció (EMK) módszertanát mutatják be. Kitérnek a módszer eredetére, fontosságára, és arra, hogy mikor ha…

  • Munka-magánélet egyensúly

    A vendégek a munka-magánélet egyensúly fontosságát vizsgálják a mai világban, és felvetik a dinamikus élet-egyensúly koncepcióját. Kitérnek friss kutatási eredményekre, amelyek sz…

Hasonló epizódok más magyar podcastokból