Onlife Menedzsment Podcast

Szervezeti kiválasztási kritériumok: hogyan alkosd meg, vezesd be, és fejleszd őket? (2. rész) (#161)

· PT27M1S

Összefoglaló

Ez az epizód a szervezeti kiválasztási kritériumok kialakításával, bevezetésével és fejlesztésével foglalkozik. Megtárgyalja, hogyan hozzanak a vezetők jobb döntéseket a munkatársfelvétel során, elkerülve a rossz tapasztalatokat és fejlesztve a toborzási stratégiát.

Ebben az epizódban

This is a free preview of a paid episode.

To hear more, visit www.onlifekor.hu A munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is.

Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt.

Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők: * pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években, * eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során, * ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként, * végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.

Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is.

Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját? 1.

Döntsd el, milyen csapatot / szervezetet szeretnél Az előző hetekben többször ismétlődött a következő jelenetsor: * Egy menedzser beszámol egy munkatársról, akit néhány hónap után el kellett küldenie. * Amikor megkérdezem, hogy miért, elmond 2-3 kulcsfontosságú képességet vagy tulajdonságot, amely hiányzott belőle. * Ezután megkérdezem: „És bevettél egy olyan kérdést az interjúba, amellyel ezekre a készségekre, tulajdonságokra szűrsz?

Hogy ilyen ne forduljon elő a jövőben.” Ezután minden alkalommal homlokcsapkodás, és sűrű jegyzetelés következett. „Tényleg!

Megcsinálom.” És valóban: miért kövessük el újra és újra ugyanazt a hibát?

És miért kövesse el a szervezetem többi tagja ugyanazt a kiválasztási hibát, ami nekem is sok fejfájást okozott?

Rendben van, hogy egyszer behúznak a csőbe… de még egyszer, ugyanúgy?

Engedem majd, vagy már most teszek ellene?

Hiszen épp most jöttem rá, hogy milyen szervezetet NEM szeretnék építeni.

Hogy milyen embert NEM akarok a csapatomban látni.

És nem ez az egyetlen helyzet, amikor ilyen felismerésekre juthatunk.

Remélem, hogy rendszeresen feltesszük magunknak a következő kérdéseket menedzserként, vagy felső vezetőként: Mi vár ránk a jövőben?

Milyen új készségekre van szükségünk a következő években?

Merre változik a piac, a technológia, az iparágunk, a fogyasztóink?

Milyen új termékeink érkeznek?

Ez új készségeket, viselkedéseket kíván?

Mi várható a következő 3-5 évben?

Ezek a kérdések igazak mind a szakmai tudásra, mind a kultúrára!

Példa: ha eddig csak viszonteladókon keresztül értékesítettünk, de a piac jó része a direct-to-customer értékesítés felé halad, akkor ez más viselkedéseket és tapasztalatot követel meg számos munkakörben.

Milyen szervezetet szeretnék építeni?

És az egész cég milyen irányba szeretne elmozdulni?

Milyen viselkedésekből szeretnék többet látni – és melyekből kevesebbet?

Miben szeretnék változást elérni a szervezetben?

Mi zavar, és mi tesz elégedetté a csapattagjaimat látva?

Ez a kérdés szintén igaz a szakmai tudásra és a kultúrára is!

Példa: a vállalatunk eddig monopol helyzetben volt, a következő években azonban több nagyvállalat is belép a piacunkra.

Növekszik a verseny, az innovációs nyomás.

Milyen szervezetre lesz szükségünk, ha megtörténik ez a változás?

Milyen új készségeket kell behoznunk a szervezetbe?

Amikor ilyen kérdésekkel találkozol, annak hatással kell lennie a kiválasztási folyamataidra is.

Ha a stratégiai változásodat nem követi le tudatos változás a kiválasztásban is , akkor egy reggel arra ébredsz, hogy nem a megfelelő emberek vesznek körbe.

Ez pedig sok esetben egy halálos ítélettel ér fel – akár kis csapatban, akár nagy szervezetben dolgozol.

Hiába van rendben a „stratégia”, hiába jók az ötletek, elképzelések, taktikák.

Ha nincs ott a megfelelő ember, aki végigvigye azt, akkor annyit ér az ötleted, mint a papír, amire írtad.

Ha vezetők vezetőjeként dolgozol, kérd meg a menedzser csapattagjaidat, hogy küldjék el az általuk összeállított listát.

Ők hogyan válaszolnának ezekre a kérdésekre?

Ha egyéni szakértők dolgoznak neked, akkor vond be őket a válaszadásba.

Segíthet a válaszban, ha végiggondolják a következőket: * Milyen jó és rossz tapasztalataik voltak az előző hónapokban jobb / gyengébb kezdő munkatársakkal? * Gondoljanak a csúcsteljesítőikre: mit csinálnak jól?

Ez ugyanilyen fontos volt korábban is? * Milyen szakmai tudás értékes jelenleg a munkaerőpiacon?

Van olyan eszköz / technológia, amely a közeljövőben kritikus fontosságú lesz?

Miután összeállították a listát, gyűjtsd össze a válaszaikat, és a sajátjaiddal kiegészítve válaszd ki a legfontosabb kritériumokat.

Ha van átfedés közöttük, csoportosítsd őket, és próbálj meg több készséget vagy tulajdonságot is lefedni egy általános jellemzővel.

Például a „könnyű vele együttműködni”, a „jól dolgozik csapatban”, és a „gyors és proaktív kommunikáció” ugyanazon kritérium alá rendezhető. (Legyen mondjuk: együttműködő .) Ha gondolod, beszéljetek erről a heti csapatmeetingen is: arra viszont figyelj, hogy ne menjen el túl sok idő a vitára.

Nem az a lényeg, hogy a lapon található 3-4 szempontot tökéletessé tegyétek, hanem az, hogy a megfelelő embereket vegyétek fel ez alapján.

Ha megvannak a legfontosabb szempontok, akkor fogalmazd meg őket röviden, frappánsan, néhány szóban. * Keményen dolgozik.

KAKAO * Vagy ennek angol változata, a Hewitt Associates-től: SWAN (Smart, Works hard, Ambitious, Nice) * Nem kell, hogy betűszó legyen!

A lényeg, hogy kialakuljon belőle, hogy milyen típusú embert kerestek, és milyet NEM. (Nem feltétlenül személyiségre vonatkozik, mégha lehetnek benne ilyen feltételek is.) Ha ez megvan, a feladatunk annyi, hogy frissítjük ezen kritériumokkal a felvételi folyamatunkat.

És itt felmerül a kérdés: van jól strukturált, viselkedésalapú felvételi folyamat a szervezetedben?

Ha van, az nagyszerű hír: ebben az esetben ugorhatsz is az adás következő pontjára.

Ha nincs, akkor is van egy jó hírem: azért adtuk ki Az eredményes kiválasztás kézikönyvét , hogy már holnap elkezdhesd bevezetni.

Hogyan? * Az első lehetőség: elkezded kidolgozni a szervezeti kiválasztási kritériumokat, és ezután vezeted be a viselkedésalapú, strukturált felvételi folyamatot a szervezetedben. * A másik lehetőség, hogy először bevezeted az általunk ajánlott strukturált felvételi folyamatot a jelenlegi nyitott pozícióidra, és csak ezután kezded el feltárni a szervezeti kiválasztási kritériumokat. * A harmadik út, amit leginkább javaslunk: kezdd el mindkettőt egyszerre .

Vezesd be a strukturált felvételi folyamatot, amelybe már beépíted az első szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Lehet, hogy ez sok munkának tűnik, de valójában eltörpül egy rosszul kiválasztott kolléga nyűgje mellett.

Ha sok nyitott pozíciótok van, indulj el a legfontosabbakkal, és haladj onnan visszafelé!

Ha jelenleg nincs nyitott pozíciótok, akkor is végigmehetsz a folyamaton: válaszd ki a 2-3 leggyakrabban keresett pozíciót, és előre dolgozd ki a viselkedésalapú kérdéssort, és a hozzá tartozó szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Ha a fentiekkel megvagy, akkor kezdődik a valódi munka: már tudod, milyen embert keresel, de hogyan szűrj rá a kiválasztás során?

Határozd meg, milyen kérdések szűrnek ezekre a kritériumokra Az első pontig sokan eljutnak: „Srácok, ne vegyünk már fel legközelebb olyan embert, aki egy Excel-riportot nem tud összeállítani!” vagy „Legközelebb ne adjunk ajánlatot olyan senior munkatársnak, aki nem hajlandó részt venni a mentorálásban.” Ez viszont még kevés.

Nem elég, ha megegyezünk a kritériumokban.

Nem elég, ha csak kimondjuk: „Ilyen emberre van szükségünk.” Néhányan talán megjegyzik, és próbálnak erre is figyelni a kiválasztás során, mások viszont elfelejtik, vagy nincs eszközük arra, hogy erre a készségre vagy tulajdonságra szűrjenek.

Jelenleg tehát egy ötletünk van, ami jó, de megvalósítás nélkül nem sokat ér.

Hogyan lesz az ötletből valóság?

Kérdéseket (vagy bizonyos munkakörökhöz feladatokat ) hozunk létre, amelyek rávilágítanak a jelölt ezen tulajdonságaira, készségeire – vagy épp ezek hiányára.

Említett entitások

Témák

Hallgasd meg

Több epizód a Onlife Menedzsment Podcast-ből